Нашей компании 10 лет, и больше половины этого срока у нас существуют KPI для руководителей объектов, шеф-поваров и для некоторых административных позиций. KPI различаются для разных позиций и могут включать такие показатели, как экономия фонда оплаты труда, выплаты аутсорсингу и расходы на закупку продуктов и хозтоваров.

На данный момент мы разрабатываем метрики эффективности для всех отделов компании. Пока в «Хекслете» внедрены KPI только по двум направлениям: маркетинг и продажи, так как сотрудники этих подразделений напрямую влияют на выручку. KPI привязаны либо непосредственно к продажам, либо к значимым метрикам, например к количеству лидов.

Как и в большинстве ретейл-компаний, в нашей есть KPI. Например, в магазинах с большой проходимостью целевыми показателями могут быть план продаж, процент потерь, сопоставимые продажи (LFL, like for like). В менее популярных магазинах это будет LFL, к нему добавится конверсия в покупку (CR, conversion rate), среднее количество товаров в чеке (UPT, unit per transaction).

Мы считаем, что KPI в нашей компании работают эффективно, так как позволяют руководителям чувствовать себя не просто управленцами-администраторами, а предпринимателями и хозяевами объектов. У людей есть возможность и мотив влиять на выручку, придумывать «фишки» для продаж, экспериментировать с вариантами экономии или вложения средств из бюджета.

Внедрять KPI мы начали пару лет назад, когда компания стала активно расти и расширять штат. Например, в начале 2022 года нас было около 40 человек, сегодня же в команде порядка 100 сотрудников. Потребовалась новая система координат.

Была ситуация, когда один из наших магазинов ежемесячно не выполнял план по выручке. Проанализировали показатели, выяснили, что сотрудники не умеют работать с UPT и вообще не предлагают сопроводительные товары. Поставили целевой показатель, провели тренинг с командой — магазин вышел на обороты +10% к плану продаж.

Если вы выставите KPI без опоры на расчеты, просто «потому, что так захотелось», вы как минимум демотивируете команду (возможны и последствия похуже). Только представьте, какой будет реакция сотрудников магазина с текущей конверсией 7% на плановую конверсию на уровне 30%!

Если вы выставите KPI без опоры на расчеты, просто «потому, что так захотелось», вы как минимум демотивируете команду (возможны и последствия похуже). Только представьте, какой будет реакция сотрудников магазина с текущей конверсией 7% на плановую конверсию на уровне 30%!

В одной компании, где я работала, некоторые KPI для HR-специалистов были, мягко говоря, спорные. Например, на количество обученных новых сотрудников при всем желании повлиять было невозможно, так как обучали мы тех, кого присылал отдел подбора: сколько пришло — столько пришло. Это сильно демотивировало.

Я встречала KPI у бухгалтера на количество обработанных первичных документов в месяц. При этом бухгалтер заранее не знает, сколько таких документов он получит. Смысл показателя теряется и негативно сказывается на результатах такого сотрудника.

Внедрение KPI может навредить компании, когда руководство становится их «рабами». При подведении итогов необходимо учитывать факторы, которые — наряду с достижением или недостижением KPI — повлияли на результат, а также и иные успехи сотрудника или подразделения в целом.

Бывает, что после внедрения KPI каждый сотрудник начинает «тянуть одеяло на себя» — нет объединяющей цели и согласованности между показателями. Это может привести к неожиданным последствиям, например развить ненужную и нездоровую конкуренцию.

Возьмем для примера отдел подбора и адаптации персонала. Укомплектованность розницы — 80%, дефицит в персонале — 200 человек. При беглом анализе выставляется KPI для сотрудников отдела: за каждый наем рекрутер получает бонус. Что делает этот человек? Всеми правдами и неправдами заманивает соискателей на оформление. Те оформляются, месяц отрабатывают и увольняются. Рекрутер получает бонус, а компания — высокую текучесть персонала. При более сбалансированном подходе этого можно избежать. Установим дополнительно в KPI такие метрики, как процент прохождения испытательного срока, оценка удовлетворенности адаптацией, — и инструмент KPI станет более эффективным.

Неотлаженные процессы накладывают негативный отпечаток на работу компании: срывы сроков, потери ответственных, размытие делегирования, перекидывание задач на сотрудника, который «тащит за всех»… В случае внедрения KPI сотрудники будут выполнять разве что KPI по уровню завала задачами и замотанности.

Когда я работала в гостиничном бизнесе, у сотрудников отдела продаж и проведения мероприятий был обязательный KPI: чем выше по стоимости мероприятий они привлекали — тем выше была мотивация. Но бывало и такое, что площадка сама себя «продавала», сотрудникам не приходилось прикладывать усилий по поиску гостей — и компания напрасно тратила деньги на бонусы (а ведь могла потратить на что-то более значимое).