Талантливые сволочи на работе
Терпеть или увольнять?
Токсичные сотрудники превращают жизнь коллектива в ад: интриги, придирки, абьюз подрывают моральный дух команды и снижают результаты. И пусть у Пушкина гений и злодейство несовместны, в жизни талант и «сволочизм» нередко дополняют друг друга. Как быть, если ценный член команды вдруг начал играть по своим правилам? Разбираемся вместе с HR-экспертами.
Алексей Тихонов
Исследовал опыт компаний
Компании создаются и управляются людьми. Чем сотрудники довольнее, тем больше они успевают и тем сильнее нацелены на работу. Нытики и диверсанты, напротив, снижают работоспособность в команде и вредят бизнесу. Попробуйте вспомнить такие типажи токсичных коллег:
Компании создаются и управляются людьми. Чем сотрудники довольнее, тем больше они успевают и тем сильнее нацелены на работу. Нытики и диверсанты, напротив, снижают работоспособность в команде и вредят бизнесу. Попробуйте вспомнить такие типажи токсичных коллег:
- бездельник, прикрывающийся высокой нагрузкой;
- хулиган, устраивающий буллинг своих коллег;
- сплетник, собирающий грязное белье по всему офису;
- всезнайка — вечный советчик по поводу и без;
- одинокий волк — эгоист, считающий себя выше рутинных задач;
- болтун, приносящий в офис эмоциональный багаж из личной жизни.
- бездельник, прикрывающийся высокой нагрузкой;
- хулиган, устраивающий буллинг своих коллег;
- сплетник, собирающий грязное белье по всему офису;
- всезнайка — вечный советчик по поводу и без;
- одинокий волк — эгоист, считающий себя выше рутинных задач;
- болтун, приносящий в офис эмоциональный багаж из личной жизни.
Кажется, что таких людей проще уволить. Но в жизни редко встречаются черно-белые персонажи: бузотер может быть ценным продажником и лучше всех привлекать иностранных клиентов, сплетник — генерировать потрясающие идеи, а бездельник — оказаться лидером коллектива.
Глава Netflix Рид Хастингс метко назвал таких людей «талантливыми сволочами» (brilliant jerks) и отказался работать с ними — командный дух важнее. Однако не у всех компаний есть очередь из кандидатов на смену. И тогда перед руководителем встает непростой выбор: что делать со сложными сотрудниками — не обращать внимания, перевоспитать или всё-таки расстаться?
Глава Netflix Рид Хастингс метко назвал таких людей «талантливыми сволочами» (brilliant jerks) и отказался работать с ними — командный дух важнее. Однако не у всех компаний есть очередь из кандидатов на смену. И тогда перед руководителем встает непростой выбор: что делать со сложными сотрудниками — не обращать внимания, перевоспитать или всё-таки расстаться?
Из-за чего сотрудники становятся невыносимыми
Редко бывает, что сотрудник «теряет берега» на ровном месте. Чаще всего это связано с внешними переменами: повышением в должности, новым статусом или сферой влияния. Но трансформация обратима: человек, который считается сволочью для одного коллектива, не обязательно станет излучать токсичность в другом.
Чем опасны токсичные сотрудники
Последствия от эмоционального саботажа для бизнеса можно оценить в деньгах. Исследования Гарвардской школы бизнеса показали, что звезда в компании средней руки приносит пять тысяч долларов дополнительного дохода в год, токсичный сотрудник — 12 500 долларов убытка. Демотивация, снижение работоспособности, низкие результаты команды в целом и текучка — характерные признаки отдела, в котором завелась «талантливая сволочь».
Токсичные коллеги не просто делают человека несчастным — они в прямом смысле калечат его мозг. В Университете Фридриха Шиллера в Германии изучили, как сказываются на здоровье негативные эмоции от контакта с неприятными людьми. Длительное некомфортное общение, например абьюз со стороны начальника, вызывает у мозга «стресс» и приводит к физическому повреждению центральной нервной системы.
Многодневный стресс снижает эффективность гиппокампа — участка мозга, который отвечает за рассуждение и память. Стресс, который продолжается неделю, повреждает нейроны, а месяцы в склочном коллективе способны навсегда их разрушить.
Многодневный стресс снижает эффективность гиппокампа — участка мозга, который отвечает за рассуждение и память. Стресс, который продолжается неделю, повреждает нейроны, а месяцы в склочном коллективе способны навсегда их разрушить.
Почувствовала себя «звездой»
В крупной дистрибьюторской компании работала талантливая сотрудница. Она отлично организовывала процессы и выполняла задачи эффективнее опытных коллег. Из-за всё возрастающей значимости она решила, что обладает суперспособностями, и спровоцировала конфликт.
«Девушка стала жаловаться, будто ее недостаточно ценят. Наград и премий ей было мало — она была уверена, что ей недоплачивают. Не получив желаемой прибавки, сотрудница начала вести себя с окружающими высокомерно: зазвучала критика в адрес руководства и коллег. Из-за этого начались конфликты с другими участниками коллектива».
Светлана Белодед
руководитель отдела по работе с персоналом QBF
«Девушка стала жаловаться, будто ее недостаточно ценят. Наград и премий ей было мало — она была уверена, что ей недоплачивают. Не получив желаемой прибавки, сотрудница начала вести себя с окружающими высокомерно: зазвучала критика в адрес руководства и коллег. Из-за этого начались конфликты с другими участниками коллектива».
Светлана Белодед
руководитель отдела по работе с персоналом QBF
После разбирательства конфликт был исчерпан. Правда, терпения хватило ненадолго, и вскоре всё началось заново. В какой-то момент девушка попыталась шантажировать увольнением. Манипуляция не удалась — вопреки ее ожиданиям, директор в самом деле принял решение расстаться.
После разбирательства конфликт был исчерпан. Правда, терпения хватило ненадолго, и вскоре всё началось заново. В какой-то момент девушка попыталась шантажировать увольнением. Манипуляция не удалась — вопреки ее ожиданиям, директор в самом деле принял решение расстаться.
Новые сотрудники ждут вас на Работе.ру. Размещайте вакансии со скидкой 20% по промокоду prorabota. Подробности акции — по ссылке.
Захотела стать боссом
Часто сотрудники проявляют себя по-новому при формальном изменении статуса. В подразделениях digital-агентства Ingate есть кадровый резерв. Чтобы пойти на повышение, сотруднику нужно пройти трехмесячный курс менеджмента, с нуля создать бизнес-процесс и организовать работу команды. Сотрудница аккаунт-отдела не справилась с ролью ментора — и примерила на себя маску абьюзера.
«Она ожидала, что коллеги станут беспрекословно подчиняться ей из-за перехода в менеджеры, но этого не произошло. Авторитет завоевывается не статусом. Руководитель замечал это поведение и давал ей обратную связь.
Но вместо того, чтобы признать неудачу и попросить совета, она переложила ответственность на него и команду: жаловалась, что ей достались бестолковые подопечные, выражала недовольство всей системой менторства. Всё это в грубой форме. Позже мне сказали, что она так общается не в первый раз».
Но вместо того, чтобы признать неудачу и попросить совета, она переложила ответственность на него и команду: жаловалась, что ей достались бестолковые подопечные, выражала недовольство всей системой менторства. Всё это в грубой форме. Позже мне сказали, что она так общается не в первый раз».
Мария Зубарева
экс-директор по персоналу Ingate
«Она ожидала, что коллеги станут беспрекословно подчиняться ей из-за перехода в менеджеры, но этого не произошло. Авторитет завоевывается не статусом. Руководитель замечал это поведение и давал ей обратную связь.
Но вместо того, чтобы признать неудачу и попросить совета, она переложила ответственность на него и команду: жаловалась, что ей достались бестолковые подопечные, выражала недовольство всей системой менторства. Всё это в грубой форме. Позже мне сказали, что она так общается не в первый раз».
Но вместо того, чтобы признать неудачу и попросить совета, она переложила ответственность на него и команду: жаловалась, что ей достались бестолковые подопечные, выражала недовольство всей системой менторства. Всё это в грубой форме. Позже мне сказали, что она так общается не в первый раз».
Мария Зубарева
экс-директор по персоналу Ingate
После аттестационной встречи руководители задумались о перспективах сотрудницы. Провели аудит — оказалось, что она не дотягивала по основным проектам. В итоге с ней расстались.
После аттестационной встречи руководители задумались о перспективах сотрудницы. Провели аудит — оказалось, что она не дотягивала по основным проектам. В итоге с ней расстались.
Не научился уступать
В компании FinHelp работал очень скрупулезный, дотошный экономист. Его ценили за качество работы, но комфортно общаться и договариваться с ним не получалось. Из-за этого микроклимат в коллективе оставлял желать лучшего.
«С отделом, где он работал, не сложились дружеские отношения. Экономист всегда шел на принцип, не был готов договариваться, вносить исправления в отчетность. Компромиссы и поиск выгодного решения для всех — это было не для него. Только работа и только по инструкции с дотошностью до буквы».
Павел Вешаев
генеральный директор FinHelp
«С отделом, где он работал, не сложились дружеские отношения. Экономист всегда шел на принцип, не был готов договариваться, вносить исправления в отчетность. Компромиссы и поиск выгодного решения для всех — это было не для него. Только работа и только по инструкции с дотошностью до буквы».
Павел Вешаев
генеральный директор FinHelp
Компания перевела сотрудника на казначейские функции — ему поручили согласования платежей, проверок. Это было удачным решением. Деньги поступили под присмотр человека, который умеет правильно ими управлять. А из-за формализма с ним невозможно было договориться о перерасходе.
Компания перевела сотрудника на казначейские функции — ему поручили согласования платежей, проверок. Это было удачным решением. Деньги поступили под присмотр человека, который умеет правильно ими управлять. А из-за формализма с ним невозможно было договориться о перерасходе.
Начал «работать на сторону»
В финансовой компании трудился фантастический продажник. Можно было отправить его на любые переговоры и быть уверенным в том, что клиент зайдет в компанию. Но в какой-то момент коллеги стали жаловаться, что он мешает им работать и сеет негатив.
Выяснилось, что он влезал в отношения других продажников и клиентов, делал всё, чтобы сорвать сделки. Например, выходил на руководителя компании, с которой другой продажник уже вел переговоры, и перебивал сделку. На этапе переговоров и согласования работ он так затачивал клиента на себя, что никто не понимал, что происходит с проектом.
Выяснилось, что он влезал в отношения других продажников и клиентов, делал всё, чтобы сорвать сделки. Например, выходил на руководителя компании, с которой другой продажник уже вел переговоры, и перебивал сделку. На этапе переговоров и согласования работ он так затачивал клиента на себя, что никто не понимал, что происходит с проектом.
«В итоге его коллеги стали просто уходить из компании: из-за срыва сделок они не получали премии, а фиксированный оклад был достаточно небольшим. Поначалу все думали, что уволившиеся сотрудники просто не справлялись. Нанимали новых, но происходило всё то же самое».
Юлия Шелыгина
директор по маркетинговым коммуникациям iConText Group
«В итоге его коллеги стали просто уходить из компании: из-за срыва сделок они не получали премии, а фиксированный оклад был достаточно небольшим. Поначалу все думали, что уволившиеся сотрудники просто не справлялись. Нанимали новых, но происходило всё то же самое».
Юлия Шелыгина
директор по маркетинговым коммуникациям iConText Group
Когда стало ясно, что в коллективе полный раздрай и сотрудники разделились на несколько лагерей, руководство решило уволить гиперактивного продажника и сформировать другую команду. Вместе с собой он увел много клиентов из сферы малого бизнеса.
Когда стало ясно, что в коллективе полный раздрай и сотрудники разделились на несколько лагерей, руководство решило уволить гиперактивного продажника и сформировать другую команду. Вместе с собой он увел много клиентов из сферы малого бизнеса.
Если в команде появился токсичный сотрудник, это со временем прояснится. Косвенными признаками нарастающей проблемы могут стать низкая результативность отдела, расслоение на группировки, текучка кадров. На этом этапе важно как можно быстрее вычислить антагониста.
Что делать, если в коллективе завелась «сволочь»
Найти такого сотрудника
Универсального алгоритма поиска нет, но можно действовать на опережение: вливаться в информационные потоки и чаще общаться с командой. Вот с кем стоит поговорить, чтобы узнать больше об отношениях в коллективе:
- Предыдущий менеджер. Новая команда проверяет на прочность руководителя-новичка. Если это ваш случай, опросите предшественника, как распределялись роли в команде, кто был лидером, на кого следует обратить повышенное внимание.
- Лидеры команд. Регулярно общайтесь с младшими менеджерами и статусными сотрудниками. Заручитесь их лояльностью и поддерживайте инициативы. Взамен попросите следить за моральным духом команды — вы в одной лодке.
- HR-специалист. Сотрудники HR-отдела знают всё и обо всех: от заработной платы стажера до размера ноги генерального директора. Если в коллективе произошел разлад, скорее всего, им об этом известно.
- Подчиненные. Хороший тон — выделить несколько часов в месяц на беседы с сотрудниками тет-а-тет. Кроме рабочих задач, обсудите эмоциональное состояние подчиненного, запишите вопросы и жалобы.
- Предыдущий менеджер. Новая команда проверяет на прочность руководителя-новичка. Если это ваш случай, опросите предшественника, как распределялись роли в команде, кто был лидером, на кого следует обратить повышенное внимание.
- Лидеры команд. Регулярно общайтесь с младшими менеджерами и статусными сотрудниками. Заручитесь их лояльностью и поддерживайте инициативы. Взамен попросите следить за моральным духом команды — вы в одной лодке.
- HR-специалист. Сотрудники HR-отдела знают всё и обо всех: от заработной платы стажера до размера ноги генерального директора. Если в коллективе произошел разлад, скорее всего, им об этом известно.
- Подчиненные. Хороший тон — выделить несколько часов в месяц на беседы с сотрудниками тет-а-тет. Кроме рабочих задач, обсудите эмоциональное состояние подчиненного, запишите вопросы и жалобы.
У этих способов есть минус — люди не готовы откровенничать. Поэтому неплохо будет дополнить анализ анонимными вопросами об удовлетворенности и другими способами оценки персонала. Регулярно измеряйте настроение коллектива с помощью тестов. Увидели отрицательную динамику — бейте тревогу.
У этих способов есть минус — люди не готовы откровенничать. Поэтому неплохо будет дополнить анализ анонимными вопросами об удовлетворенности и другими способами оценки персонала. Регулярно измеряйте настроение коллектива с помощью тестов. Увидели отрицательную динамику — бейте тревогу.
Выяснить причины
Первое, что нужно сделать после обнаружения сложного сотрудника, — пообщаться и выяснить, почему его поведение изменилось. «Выложить карты на стол» лучше в разговоре наедине и в спокойной обстановке. Помните, что цель — не устроить торжественную порку, а разобраться в ситуации и решить проблему.
«Тут руководителю стоит проявить талант психолога. Часто причина оказывается очень человеческой и понятной. Возможно, сотрудник не согласен с размером своей зарплаты или с отношением к нему со стороны вышестоящего руководства».
Рафаил Валиев
основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс»
«Тут руководителю стоит проявить талант психолога. Часто причина оказывается очень человеческой и понятной. Возможно, сотрудник не согласен с размером своей зарплаты или с отношением к нему со стороны вышестоящего руководства».
Рафаил Валиев
основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс»
Закрепить договоренности
Узнав точку зрения работника, приступайте к действиям. Однако любое решение, которое вы примете, должно финализироваться в виде договоренности «ты мне — я тебе».
- «Считаешь, что перерос должность? Я найду тебе новый проект — ты докажешь делом».
- «Недоволен стратегией развития? Предлагай идеи в письменной форме — я обязательно прочту».
- «Если ты чем-то недоволен, скажи мне, а не всей команде. Я найду время, чтобы тебя выслушать».
- «Считаешь, что перерос должность? Я найду тебе новый проект — ты докажешь делом».
- «Недоволен стратегией развития? Предлагай идеи в письменной форме — я обязательно прочту».
- «Если ты чем-то недоволен, скажи мне, а не всей команде. Я найду время, чтобы тебя выслушать».
Правила игры очень важны — они определяют рамки дозволенного. При этом последствия при нарушении договоренностей должны быть неизбежными. Потакание антагонисту (в виде незаслуженных бонусов или отсутствия наказания за проступок) окончательно деморализует остальных членов команды. Правила должны соблюдаться обеими сторонами.
Правила игры очень важны — они определяют рамки дозволенного. При этом последствия при нарушении договоренностей должны быть неизбежными. Потакание антагонисту (в виде незаслуженных бонусов или отсутствия наказания за проступок) окончательно деморализует остальных членов команды. Правила должны соблюдаться обеими сторонами.
«Хорошим методом воздействия на нарушителей спокойствия является дополнительная общественная нагрузка. Ярким людям важно быть в центре внимания, поэтому нередко они с удовольствием занимаются развитием корпоративной культуры, организацией креативных мероприятий для коллег».
Светлана Белодед
руководитель отдела по работе с персоналом QBF
«Хорошим методом воздействия на нарушителей спокойствия является дополнительная общественная нагрузка. Ярким людям важно быть в центре внимания, поэтому нередко они с удовольствием занимаются развитием корпоративной культуры, организацией креативных мероприятий для коллег».
Светлана Белодед
руководитель отдела по работе с персоналом QBF
Подготовиться к потере такого сотрудника
Как бы ни был ценен сотрудник, деструктив — признак того, что в будущем с человеком, возможно, придется расстаться. Лучше заранее подстраховаться: подготовить кадровый резерв или поискать замену на рынке.
«У руководителя случаются ситуации, когда он оказывается в зависимости от сотрудника. Кажется, потеряй я этого человека — и у бизнеса будут большие проблемы. И это очень болезненная ситуация. Если самурай считает, что он уже мертв и ему, как мертвому, ничего не страшно, так и настоящий руководитель должен предвидеть ситуацию и думать, что этих людей у него нет, они все разом уволились. Поэтому полезно смоделировать ситуацию в голове, убрать этого человека из системы и прикинуть — что будет дальше».
Анастасия Боровская
директор «Русской школы управления»
«У руководителя случаются ситуации, когда он оказывается в зависимости от сотрудника. Кажется, потеряй я этого человека — и у бизнеса будут большие проблемы. И это очень болезненная ситуация. Если самурай считает, что он уже мертв и ему, как мертвому, ничего не страшно, так и настоящий руководитель должен предвидеть ситуацию и думать, что этих людей у него нет, они все разом уволились. Поэтому полезно смоделировать ситуацию в голове, убрать этого человека из системы и прикинуть — что будет дальше».
Анастасия Боровская
директор «Русской школы управления»
Работать над корпоративной культурой
Одно из глобальных решений проблемы — построение такой корпоративной культуры, в которой «талантливые сволочи» будут выявляться при найме или самим коллективом.
«Если выбирать между соответствием сотрудника корпоративной культуре и профессионализмом, я всегда выберу культуру. Работа над ценностями начинается задолго до привлечения сотрудников, на уровне построения HR-бренда. Потом она продолжается в найме и в работе менеджеров со своими сотрудниками. Красной линией в этих процессах идет прозрачность информационных потоков и принятия решений».
Мария Зубарева
экс-директор по персоналу Ingate
«Если выбирать между соответствием сотрудника корпоративной культуре и профессионализмом, я всегда выберу культуру. Работа над ценностями начинается задолго до привлечения сотрудников, на уровне построения HR-бренда. Потом она продолжается в найме и в работе менеджеров со своими сотрудниками. Красной линией в этих процессах идет прозрачность информационных потоков и принятия решений».
Мария Зубарева
экс-директор по персоналу Ingate
Еще раз коротко
Еще раз коротко
1. «Талантливые сволочи» — эффективные, но сложные сотрудники — деморализуют коллектив и приносят убытки компании.
2. Не всегда токсичность является чертой характера. Иногда поведение сотрудника меняется из-за внешних обстоятельств или нереализованных амбиций.
3. Стоит начать решение проблемы с честного разговора: узнайте причины негатива, зафиксируйте договоренности.
4. Задача руководителя — восстановить работоспособность команды. Предложите «звезде» амбициозный проект, переведите в другой отдел или найдите авторитетного наставника.
5. Нет коллектива без сложных людей, но их можно встроить в команду с помощью корпоративной культуры.
2. Не всегда токсичность является чертой характера. Иногда поведение сотрудника меняется из-за внешних обстоятельств или нереализованных амбиций.
3. Стоит начать решение проблемы с честного разговора: узнайте причины негатива, зафиксируйте договоренности.
4. Задача руководителя — восстановить работоспособность команды. Предложите «звезде» амбициозный проект, переведите в другой отдел или найдите авторитетного наставника.
5. Нет коллектива без сложных людей, но их можно встроить в команду с помощью корпоративной культуры.
1. «Талантливые сволочи» — эффективные, но сложные сотрудники — деморализуют коллектив и приносят убытки компании.
2. Не всегда токсичность является чертой характера. Иногда поведение сотрудника меняется из-за внешних обстоятельств или нереализованных амбиций.
3. Стоит начать решение проблемы с честного разговора: узнайте причины негатива, зафиксируйте договоренности.
4. Задача руководителя — восстановить работоспособность команды. Предложите «звезде» амбициозный проект, переведите в другой отдел или найдите авторитетного наставника.
5. Нет коллектива без сложных людей, но их можно встроить в команду с помощью корпоративной культуры.
2. Не всегда токсичность является чертой характера. Иногда поведение сотрудника меняется из-за внешних обстоятельств или нереализованных амбиций.
3. Стоит начать решение проблемы с честного разговора: узнайте причины негатива, зафиксируйте договоренности.
4. Задача руководителя — восстановить работоспособность команды. Предложите «звезде» амбициозный проект, переведите в другой отдел или найдите авторитетного наставника.
5. Нет коллектива без сложных людей, но их можно встроить в команду с помощью корпоративной культуры.
Скидки до 50% на популярные тарифы
Лучшие акции и спецпредложения сервиса Работа.ру на одной странице
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru.