Дарья Спиридонова
руководитель центра корпоративных изменений компании «Лига ставок»
Как и зачем измерять эффективность сотрудников методом 360°
Оценка персонала — это система, которая позволяет измерить потенциал сотрудников, чтобы выявить наиболее перспективных и растить их внутри компании.
Примеры вопросов, матрица оценки результатов
3 сентября 2023 года
Оценка персонала помогает:
распределять стратегические и функциональные задачи в команде и назначать на ключевые позиции подходящих кандидатов;
формулировать цели на следующий период и определять уровень персонального развития для каждого сотрудника;
сформировать кадровый резерв и в случае увольнения ключевого сотрудника заменить его коллегой, не тратя ресурсы на поиск и адаптацию новичка.
Также ее результат можно использовать как один из ключевых параметров для выплаты премий за достижение высоких бизнес-результатов.
Дарья Спиридонова, руководитель центра корпоративных изменений компании «Лига ставок», рассказала, как измерять полезность сотрудников по методике 360° и что делать с результатами оценки.
Дарья Спиридонова, руководитель центра корпоративных изменений компании «Лига ставок», рассказала, как измерять полезность сотрудников по методике 360° и что делать с результатами оценки.
Новые сотрудники ждут вас на Работе.ру. Размещайте вакансии со скидкой 20% по промокоду prorabota. Подробности акции — по ссылке.
Реклама. ООО «РДВ-софт» (ИНН 7709969870).
erid: 2RanymdCM6Q
erid: 2RanymdCM6Q
С чего начать оценку персонала
Оценка персонала необходима, когда компания растет, превращается в большой сложный механизм и понимает, что управление персоналом и талантами — одна из ее стратегических задач, чтобы максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на его рабочем месте.
Прежде чем приступать к исследованию способностей в коллективе, нужно понять, кого и с какой целью вы планируете оценивать. Например:
Прежде чем приступать к исследованию способностей в коллективе, нужно понять, кого и с какой целью вы планируете оценивать. Например:
Всех сотрудников при найме и в ходе работы
Чтобы управлять эффективностью команды, используя потенциал каждого человека, быстро собирать команды для решения конкретных задач.
Чтобы управлять эффективностью команды, используя потенциал каждого человека, быстро собирать команды для решения конкретных задач.
Сотрудников на C-level-должностях (обозначение руководящих корпоративных должностей, которые начинаются со слова chief)
Для работы с управленческой культурой и достижения стратегических целей.
Для работы с управленческой культурой и достижения стратегических целей.
Второй важный шаг — определиться, какую методику вы будете использовать. Это зависит от цели оценки. Например, «Лига ставок» ежегодно оценивает софт-скилы всех сотрудников компании, выявляет их сильные и слабые стороны с помощью личностных опросников 360°.
Как использовать опросник 360°
Каждому сотруднику предлагается набор утверждений о деловом поведении его самого и коллег. Задача — оценить каждое утверждение по шкале от одного до четырех, где один — «абсолютно не согласен», четыре — «полностью согласен». Также по каждому вопросу можно оставить комментарий в поле «Расскажите, при каких обстоятельствах и как это выражается».
Примеры утверждений:
1
Сотрудник вдохновляется потребностями и желаниями клиента. Использует в работе данные, факты, исследования и метрики.
2
Создает уникальные продукты и услуги вместе с клиентом. Выигрывает клиент — выигрываем мы.
3
Выстраивает долгосрочные партнерские отношения, основанные на доверии, честности и уважении.
4
Учитывает, как его слова, решения и действия влияют на общий результат даже в ситуации конфликта, взаимодействует по принципу win-win.
5
В обсуждении слышит других, выбирает мнения, идеи и решения, которые приведут к победе команду, а не только лично его.
Потенциал каждого члена коллектива оценивают руководитель, подчиненные, коллеги и внутренние заказчики. Также сотрудники заполняют личностные опросники и проходят тесты. Каждому результату присваивается вес в зависимости от уровня должности, после считается общий балл.
После тестирований мы сопоставляем результаты: как сотрудник видит себя сам, как его видят другие члены команды. Затем для каждого обозначаем слабые места, которые стоит подтянуть. Главная цель — понять причины, по которым сотрудник не реализует себя в полном объеме, дать ему возможность скорректировать поведение, глубже погрузиться в рабочие процессы и развить недостающие компетенции.
Опросник 360° помогает соотнести поведенческие характеристики человека с ценностями компании. Это не только инструмент оценки: он помогает сотрудникам знакомиться с внутрикорпоративными установками и запоминать их, вливаться в корпоративную культуру.
По результатам оценки потенциала и эффективности мы составляем матрицу 9-box talent, которая делит сотрудников на девять групп исходя из полученного суммарного балла и показывает количество человек в каждой.
После тестирований мы сопоставляем результаты: как сотрудник видит себя сам, как его видят другие члены команды. Затем для каждого обозначаем слабые места, которые стоит подтянуть. Главная цель — понять причины, по которым сотрудник не реализует себя в полном объеме, дать ему возможность скорректировать поведение, глубже погрузиться в рабочие процессы и развить недостающие компетенции.
Опросник 360° помогает соотнести поведенческие характеристики человека с ценностями компании. Это не только инструмент оценки: он помогает сотрудникам знакомиться с внутрикорпоративными установками и запоминать их, вливаться в корпоративную культуру.
По результатам оценки потенциала и эффективности мы составляем матрицу 9-box talent, которая делит сотрудников на девять групп исходя из полученного суммарного балла и показывает количество человек в каждой.
Матрица управления талантами 9-box talent
1
Неэффективный: достиг предела профессионального развития на своей позиции; возможно, скоро начнет искать новую работу.
Рекомендации: ставить более сложные задачи или предложить новую позицию, которая требует более высоких компетенций; если найти вариант для дальнейшего продуктивного сотрудничества невозможно — договориться о выходе из компании.
Рекомендации: ставить более сложные задачи или предложить новую позицию, которая требует более высоких компетенций; если найти вариант для дальнейшего продуктивного сотрудничества невозможно — договориться о выходе из компании.
2
Дилемма: сотрудник со средними возможностями и низкой производительностью, которому необходим контроль руководства; возможно, не на своем месте и мог бы вырасти.
Рекомендации: поговорить с сотрудником, обсудить его роль в компании, поставить более высокие цели, предложить другие задачи или позицию, при необходимости оказать коуч-поддержку.
Рекомендации: поговорить с сотрудником, обсудить его роль в компании, поставить более высокие цели, предложить другие задачи или позицию, при необходимости оказать коуч-поддержку.
3
Самородок: сотрудник с низкой эффективностью и высокими возможностями, который хочет развиваться, но из-за недостатка опыта и знаний не может работать продуктивно и в полную силу.
Рекомендации: обсудить роль в компании, предложить другие задачи или позицию.
Рекомендации: обсудить роль в компании, предложить другие задачи или позицию.
4
Исполнитель: сотрудник с низкими возможностями и средней производительностью, нуждается в контроле начальства.
Рекомендации: вовлекать, фокусировать, мотивировать, обеспечить стабильность.
Рекомендации: вовлекать, фокусировать, мотивировать, обеспечить стабильность.
5
Профессионал/наставник: эксперт, который любит свое дело и достиг в нем серьезных карьерных высот; надежный и исполнительный сотрудник.
Рекомендации: удерживать, вознаграждать, поощрять.
Рекомендации: удерживать, вознаграждать, поощрять.
6
Основной игрок: сотрудник со средним уровнем эффективности и средними возможностями, входит в костяк компании.
Рекомендации: мотивировать, вовлекать, обучать и развивать.
(В норме в этом боксе должна быть бóльшая часть сотрудников.)
Рекомендации: мотивировать, вовлекать, обучать и развивать.
(В норме в этом боксе должна быть бóльшая часть сотрудников.)
7
HiPo (high potential): ценный сотрудник и кандидат на продвижение по карьерной лестнице; амбиционез, легко справляется со своими обязанностями.
Рекомендации: обучать и развивать.
Рекомендации: обучать и развивать.
8
HiPro (high professional): сотрудник со средними возможностями и высокой производительностью, перевыполняет цели; сильный игрок.
Рекомендации: стимулировать более амбициозными целями, поощрять, мотивировать к развитию.
Рекомендации: стимулировать более амбициозными целями, поощрять, мотивировать к развитию.
9
Потенциальный лидер: сотрудник с большими возможностями и высокой эффективностью, идеальный претендент на продвижение по службе.
Рекомендации: поощрять, продвигать и продолжать развивать.
Рекомендации: поощрять, продвигать и продолжать развивать.
Такая матрица полезна при составлении планов по найму, при ротации кадров внутри компании, при формировании схемы обучения потенциально эффективных сотрудников и позволяет облегчить другие действия, направленные на улучшение бизнес-процессов.
Как использовать результаты оценки персонала
Оценка важна и для компании, и для самого сотрудника:
человек может проанализировать свои результаты: подумать и сформулировать, что лучше делать иначе, чтобы эффективнее проявлять компетенции в будущем; увидеть свои слабые и сильные стороны; понять, где находятся зоны роста;
компания прогнозирует, где возможен отток персонала, эффективно управляет кадровым резервом и вовремя отслеживает возможных кандидатов «на выход».
В «Лиге ставок» оценка персонала — инструмент обратной связи между руководителем и сотрудником. В ходе прямого разговора с каждым сотрудником стоит обсудить, как можно улучшить его работу и повысить эффективность. Не советуем давать жесткую прямую обратную связь: это, вероятнее всего, ухудшит отношения и не даст положительного эффекта. Основа любого успешного диалога — атмосфера доверия и открытости, активное участие обеих сторон в обсуждении проблемы.
Важно понимать, что система оценки персонала не разовая акция. В ее основе — регулярный сбор обратной связи о сотруднике от каждого, с кем он взаимодействует в компании. Иногда вместо сессии с психологом достаточно услышать адекватную оценку своих компетенций со стороны, чтобы понять, куда стоит двигаться дальше.
Важно понимать, что система оценки персонала не разовая акция. В ее основе — регулярный сбор обратной связи о сотруднике от каждого, с кем он взаимодействует в компании. Иногда вместо сессии с психологом достаточно услышать адекватную оценку своих компетенций со стороны, чтобы понять, куда стоит двигаться дальше.
Читайте также
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru.