Ко мне как к рекрутеру на аутсорсе обратилась владелица розничной сети: ей требовались продавцы на четыре точки по продаже бижутерии. Я нашла одного продавца — та проработала недели три, но прямо перед зарплатой управляющая магазинов обвинила ее в воровстве и уволила. Похожая ситуация произошла со следующим продавцом. Обе утверждали, что ничем подобным не занимались. Уже после первой ситуации я стала присматриваться к коллективу этой сети. Оказалось, что сотрудницы требовали поднять им зарплату, убеждали владелицу, что знающие люди на такую зарплату не придут. Но благодаря мне люди приходили, и владелица не соглашалась на повышение. Сотрудницы на точках сговорились с управляющей, подставляли новых продавцов, со скандалом увольняли их и делили зарплату поровну. Мои подозрения владелица не приняла, обвинила в том, что плохо отбираю людей. Конфликта в итоге там было целых три: между владелицей и коллективом, между коллективом и новичками, между владелицей и мной.

Эту историю я наблюдала со стороны. Новый руководитель обособленного подразделения привел в компанию своего знакомого на должность зама. В качестве исключения (так как по рекомендации) кандидата устроили быстро и вне конкурса. Заместитель оказался грубым человеком, с подчиненными не стеснялся в выражениях, к тому же плохо разбирался в сфере деятельности компании. При этом с высшим руководством был сама любезность. Назревала проблема: в HR-подразделение поступали жалобы и слухи по неформальным каналам. Компания рисковала потерять линейных руководителей с редкой специализацией.

Отдел продаж, В2В-услуги, в нем два молодых амбициозных менеджера по продажам. Оба тянули одеяло на себя, стремились быть лидерами в коллективе, постоянно искали ошибки в работе друг друга и выносили на публику. Руководитель отдела самоустранился, объясняя ситуацию «здоровой» конкуренцией. Восемь других сотрудников отдела начали уставать от постоянных склок.

В компании работал верстальщик, и на нем держался весь процесс создания страниц для сайта, презентаций, буклетов и проч. В профессии он был давно, привык работать по определенным шаблонам и с трудом адаптировался к изменениям. А тут в компанию пришел новый специалист — молодой, проактивный, стремился решать задачи креативно. «Старожила» это не обрадовало. Он пришел напрямую ко мне и заявил, что новичок его бесит, работать с ним невозможно. На предложение разграничить зоны ответственности и участки работы реагировал плохо, неизменно возвращался к обсуждению неприятных ему личных качеств новичка.

Конфликт мы разрешали путем переговоров. Я общалась с заказчицей, объясняла, что зарплата и правда низковата и даже полторы тысячи прибавки способны разрешить конфликт. Предложила в следующий раз обратиться в полицию. Разговаривала также с сотрудницами на точке. Было очевидно, что они знают и любят свою работу, а значит, даже невысокий доход может радовать. Я ненавязчиво напоминала, что оговаривать людей нехорошо. Постепенно конфликт сошел на нет, к работе приступила новая сотрудница. Не знаю, повысила ли владелица зарплату: я на нее больше не работала.

Чтобы разрешить конфликт, в подразделение поехал HR-руководитель. В неформальной обстановке он поговорил с каждым из линейных руководителей. Подчеркну: люди ему доверяли, потому что перед этим результативно решали с ним проблемы, защищали интересы персонала. Подозрения HR-руководителя оправдались. Он пригласил конфликтного заместителя на разговор: стало понятно, что человек в своей грубости проблему не видит, менять поведение отказывается, на риски для бизнеса смотрит равнодушно. Дальше действовали быстро: с согласия генерального директора человека быстро и тихо «ушли» (дали уйти самому в течение нескольких дней). И впредь всех кандидатов на должности принимали на общих основаниях.

Как руководитель отдела подбора, я пообщалась с каждым участником конфликта отдельно: оба менеджера считали себя правыми и не хотели ничего менять в поведении. Пришлось «встряхнуть» их руководителя: объяснить ему, что производительность сотрудников падает. Я намекнула, что из-за ухудшения показателей его могут сместить с должности. Затем организовала встречу на четверых. Мы проговорили все конфликтные аспекты, обсудили последствия поведения менеджеров для них самих и для команды. К концу беседы сотрудники согласились меньше «соревноваться» на людях. Подключился и руководитель. Он раздал каждому дополнительные задачи: одному — подготовить пару важных отчетов, второму — собирать материалы к совещаниям. Я некоторое время наблюдала, тактично корректировала поведение: например, писала в мессенджер или тихонько одергивала, если ситуация накалялась.

В интересах бизнеса было сохранить обоих специалистов. Деньги платили небольшие, замену найти сложно. В итоге мы придумали выход: перераспределили обязанности по разработке так, чтобы между «старожилом» и новичком появилась «прослойка» — еще один сотрудник, общение с которым конфликтующие стороны устраивало.

В качестве совета предложу открытые вопросы. Спрашивайте у участников конфликта об их работе, условиях, проблемах, графике, что им в работе нравится и не нравится. Пока спрашиваете — завоевываете доверие. И, опираясь на ответы, сможете выстроить более сильную аргументацию.

Не стоит дожидаться, пока скрытый конфликт в коллективе станет явным и острым: доверяйте неформальным источникам информации. Чтобы понять причины, поговорите лично с каждым участником, включая источник конфликта. Постарайтесь объяснить, что его поведение негативно влияет на команду и на бизнес в целом. Наконец, не всегда, но порой эффективным решением конфликта является увольнение конфликтного сотрудника.

Чтобы разрешить конфликт в коллективе, обязательно подключайте руководителя. Можно использовать приемы из коучинга. Например, спросите: «Как вы считаете, как можно повлиять на эту ситуацию? Какое будет развитие, если ничего не делать? Кто может изменить ситуацию? Если вы — то как именно?» В разъяснительной беседе выделяйте заслуги и достоинства каждой конфликтующей стороны. Не бойтесь объяснять негативные последствия поведения. Наконец, не успокаивайтесь слишком рано: потребуется время, чтобы страсти утихли.

Если конфликт невозможно погасить — можно дать ему сойти на нет, устранить моменты коммуникации между конфликтующими сторонами. Откровенный разговор с «обиженной» стороной поможет найти неочевидное решение: просто внимательно слушайте.