Когда я разговариваю с тем, у кого дело не идет, он мне честно рассказывает о своих неудачах. Любители же пустить пыль в глаза обычно бодрым голосом активно делятся несущественными деталями.

Тот, кто имитирует бурную деятельность, объясняет отсутствие результата внешними признаками. А тот, кто действительно пытается решить задачу и буксует, ищет причину внутри себя. Первый считает себя «звездой», просто сейчас от него «ничего не зависит». А второй осознает, что ему надо где-то чему-то научиться. Первый пытается сократить контакты с начальством или коллегами, избегает лишних вопросов. А второй, наоборот, ищет помощи у более опытных сослуживцев.

Чтобы выявить имитацию деятельности, обсудите с сотрудником:
• уже пройденные этапы в реализации проекта или задачи;
• последующий план действий (по пунктам);
• на чем конкретно стопорится реализация в данный момент.

Четкие ответы сразу дадут понимание, насколько работник на самом деле вовлечен в рабочий процесс и какие реальные действия предпринимает. У имитатора ответы будут пространные и неконкретные.

Случается, человек, уже находящийся в штате, не показывает результата, но при этом говорит, что перегружен. Способ проверить, так это или нет, один — понаблюдать за ним. Конечно, на это потребуется много времени, но иначе не получится. Обратите внимание: сотрудники иногда заняты тем, что «думают». Но размышления не должны выглядеть как бесцельное изучение потолка.

Предложите имитатору отчитываться в четкие сроки по достигнутым результатам. Поговорите с его непосредственным руководителем и предложите тому усилить за сотрудником контроль. С помощью объективных метрик не позволяйте подменять реальную работу чем-то иным.

Иногда достаточно одной короткой и уместной фразы, чтобы вернуть человека в привычное русло. В нашей компании работает большое количество менеджеров по продажам, и часто непонятно, имитирует сотрудник бурную деятельность или по каким-то объективным причинам буксует. Простой вопрос руководителя отдела продаж «Почему ты не звонишь клиентам?» заставляет менеджера вернуться к основным обязанностям.

Поставьте себе цель понять причины пробуксовки «уставшего» сотрудника:
• недостаточно знаний для данного проекта или задачи,
• недостаточно информации или исходных данных,
• загруженность основной работой,
• недопонимание целей и задач,
• отсутствие слаженности действий с другими работниками в проекте.

Чтобы действительно помочь сотруднику, устраняйте конкретную причину.

Если сотрудник буксует, но действительно хочет решить задачу, а не ссылается на внешние факторы — значит, руководитель тоже не справляется со своими обязанностями. Либо сотруднику поручили работу, которую он изначально выполнить не мог, либо ему не обеспечили ресурсы, которые требуются для выполнения задачи. Это может быть время, навыки, знания, материалы, помощь коллег.

Декомпозируйте задачу «уставшего» сотрудника на этапы. Картина станет более понятной, и вы увидите, каких ресурсов не хватает. В нашей компании мы исходим из того, что не надо менять цель — надо добавить ресурсов, причем не на всю задачу, а на конкретный этап ее выполнения. Многие сталкивались с ситуацией: в целом всё хорошо, но в каком-то конкретном месте не хватает мелочи. И именно из-за этой мелочи сотрудник буксует и не добивается результата.

Нет проблемы научить человека чему-то. Сейчас для этого много всевозможных онлайн-курсов. Я как руководитель охотно их оплачиваю. Но вот если не прет, не хватает сотруднику мотивации, то нужно разговаривать по душам: как сделать так, чтобы на работу он ходил как на праздник. В половине случаев приходится расставаться, а в остальных — удается так «оттюнинговать» должность, что человеку становится приятно на ней работать. Самое сложное — это добиться от сотрудника понимания, чего он хочет, потому что обычно люди сами этого не знают.

Если в компании есть только один человек, которому поручили задачу, и он «забуксовал», а никто другой в этой теме не разбирается — задачу надо продублировать. Отдайте ее на аусорс, наняв специалиста со стороны. Сравнив результаты, вы сразу увидите, кто усердно работает, а кто просиживает штаны, получая деньги. У расслабившегося сотрудника не останется шансов оправдать отсутствие результатов внешними факторами.

Слабого сотрудника можно попытаться понизить, но результат зависит от того, сможете ли вы с ним договориться. Мой опыт в предпринимательстве и консалтинге говорит следующее: если владелец или руководитель задумывается над увольнением сотрудника — значит, увольнять нужно было давным-давно. Согласитесь, в отношении продуктивных сотрудников такой мысли не возникает. И в увольнении нет ничего разрушительного или плохого, наоборот: сотрудник, который показывает плохие результаты, чувствует себя плохо. Но большинство людей нерешительны и не хотят менять свою жизнь — поэтому не давайте вторых-третьих шансов.

Испытательный срок должен быть коротким и насыщенным. Создайте максимальный ритм, завалите новичка работой — только так вы увидите все его профессиональные и личные качества. Если что-то не нравится или сотрудник не справляется — заканчивайте испытательный срок, не ждите чуда.

Иногда вы готовите сотрудника на одну должность, а «расцветает» он на другой. Так происходит потому, что люди себя обманывают: приписывают себе качества, которых нет, и обесценивают достоинства. Здорово, если есть возможность попробовать человека в разных подразделениях, — у нас это стандартная практика. Так новичок сориентируется в вашем бизнесе, поймет, что ему больше подходит, и с меньшей вероятностью будет имитировать неинтересную ему работу.