Не так плох, как кажется: когда микроменеджмент всё-таки нужен
Обычно микроменеджмент — настоящая катастрофа для бизнеса. Из-за чрезмерного контроля сотрудники утрачивают инициативность, работают в постоянном стрессе и выгорают, а у руководителя не остается времени на стратегические задачи. В итоге страдают все и падают показатели команды.
Тем не менее есть ситуации, когда микроменеджмент не мешает, а даже приносит пользу. В статье расскажем, как грамотно использовать такой подход к управлению и когда он может пригодиться.
Тем не менее есть ситуации, когда микроменеджмент не мешает, а даже приносит пользу. В статье расскажем, как грамотно использовать такой подход к управлению и когда он может пригодиться.
23 сентября 2025 года
Александра
Смаракова
Смаракова
автор статей
И как руководителю соблюдать баланс между контролем и свободой?
Подписывайтесь на наш telegram-канал для всех, кто нанимает
Как проявляется микроменеджмент?
Микроменеджмент — управленческий подход, при котором руководитель стремится контролировать каждый шаг сотрудников. Причины у этого могут быть разные: неопытность, неумение делегировать, недоверие к команде, желание «завязать все процессы на себе». Но последствия примерно одинаковые: сотрудники демотивированы, процессы замедляются из-за избытка согласований, а атмосфера в команде становится крайне нездоровой.
Перечислим признаки того, что руководитель злоупотребляет микроменеджментом:
Перечислим признаки того, что руководитель злоупотребляет микроменеджментом:
Он в основном решает текущие задачи, а не стратегические. Например, проверяет каждое письмо клиентам вместо того, чтобы проанализировать, есть ли вообще проблемы в коммуникации и что стоит изменить в процессе.
Следит за процессом, а не за результатом. К примеру, требует от сотрудников отчитываться по каждому рабочему часу: что они делали, на что отвлекались и сколько раз выходили на перекур. Более здоровый подход — следить за тем, выполнена ли задача в срок и нет ли проблем с качеством.
Принимает все решения самостоятельно, без учета мнений членов команды.
Переделывает чужую работу или отказывается делегировать задачи; налицо принцип «хочешь сделать хорошо — сделай сам».
Крайне негативно реагирует на ошибки сотрудников. С одной стороны, это можно понять, особенно если однажды ошибка дорого обошлась команде или компании. С другой — так люди не могут развиваться и получать новый опыт, а еще перестают предлагать новые идеи, поскольку они сами по себе подразумевают риск.
Когда микроменеджмент может быть полезен?
На практике микроменеджмент выглядит так себе, и сотрудники даже могут посчитать руководителя обычным самодуром, который просто наслаждается властью. Но мотивация у него может быть совершенно другой: сделать как лучше. Разобраться в процессах; контролировать всё, чтобы команда чувствовала себя спокойнее; быть ближе к коллегам, а не замыкаться в стратегических задачах. И нельзя сказать, что это совсем уж безнадежный подход: иногда микроменеджмент даже приносит пользу.
Срочно разобраться с форс-мажором
Например, компания оказалась в центре скандала — и топ-менеджеры просчитывают каждый шаг, чтобы справиться с ситуацией. Или ключевой клиент решил не продлевать контракт — и руководитель отдела продаж лично включается в коммуникацию, хотя формально непосредственное общение с клиентами в его обязанности не входит.
Помочь неопытному сотруднику
Новички, стажеры и те, кто только перешел на новую должность, не разберутся во всех нюансах самостоятельно. На первых порах контроль каждого их шага не будет чрезмерным, а, наоборот, позволит освоиться. Похожая ситуация может возникнуть и у тех, кто давно работает в компании: например, опытный сотрудник получил новую для себя задачу и просит совета, поддержки.
Выстроить процессы в новом бизнесе
В небольших компаниях и стартапах бывает так, что топ-менеджеры не только управляют и решают стратегические вопросы, но и многое делают сами — просто потому, что на старте не хватает рук. В такой ситуации микроменеджмент тоже будет полезен: руководители досконально разберутся в основных направлениях и затем смогут грамотно выстроить бизнес-процессы, опираясь на реальный опыт, а не на абстрактную теорию.
Запустить новое направление или проверить гипотезу
Здесь микроменеджмент тоже может быть полезен на старте: погрузившись в процессы, руководитель оценит потенциальные риски и преимущества, а затем сможет принять взвешенное решение — работать ли в этом направлении и если да, то как. Но важно не распыляться и сосредотачиваться только на приоритетных проектах, иначе сил и времени на собственно управление не останется.
Поработать «в поле»
Руководитель принимает решения, которые влияют на всю команду, — но иногда настолько уходит в стратегические задачи, что не до конца понимает, чем эта самая команда живет. Поэтому периодически включаться в задачи линейных сотрудников полезно: пообщаться с клиентами; запустить новый проект; посмотреть, сколько времени реально занимает та или иная задача.
Срочно разобраться с форс-мажором
Например, компания оказалась в центре скандала — и топ-менеджеры просчитывают каждый шаг, чтобы справиться с ситуацией. Или ключевой клиент решил не продлевать контракт — и руководитель отдела продаж лично включается в коммуникацию, хотя формально непосредственное общение с клиентами в его обязанности не входит.
Помочь неопытному сотруднику
Новички, стажеры и те, кто только перешел на новую должность, не разберутся во всех нюансах самостоятельно. На первых порах контроль каждого их шага не будет чрезмерным, а, наоборот, позволит освоиться. Похожая ситуация может возникнуть и у тех, кто давно работает в компании: например, опытный сотрудник получил новую для себя задачу и просит совета, поддержки.
Выстроить процессы в новом бизнесе
В небольших компаниях и стартапах бывает так, что топ-менеджеры не только управляют и решают стратегические вопросы, но и многое делают сами — просто потому, что на старте не хватает рук. В такой ситуации микроменеджмент тоже будет полезен: руководители досконально разберутся в основных направлениях и затем смогут грамотно выстроить бизнес-процессы, опираясь на реальный опыт, а не на абстрактную теорию.
Запустить новое направление или проверить гипотезу
Здесь микроменеджмент тоже может быть полезен на старте: погрузившись в процессы, руководитель оценит потенциальные риски и преимущества, а затем сможет принять взвешенное решение — работать ли в этом направлении и если да, то как. Но важно не распыляться и сосредотачиваться только на приоритетных проектах, иначе сил и времени на собственно управление не останется.
Поработать «в поле»
Руководитель принимает решения, которые влияют на всю команду, — но иногда настолько уходит в стратегические задачи, что не до конца понимает, чем эта самая команда живет. Поэтому периодически включаться в задачи линейных сотрудников полезно: пообщаться с клиентами; запустить новый проект; посмотреть, сколько времени реально занимает та или иная задача.
У всех ситуаций, которые мы разобрали в этом разделе, есть кое-что общее: микроменеджмент — это всегда временное решение. Получить опыт, помочь команде, справиться с кризисом — и после этого вернуть сотрудникам адекватную степень автономии. Иначе руководитель рискует застрять в чужих задачах и забыть о собственных.
Как сохранить баланс между контролем и свободой?
Итак, мы разобрались и пришли к выводу, что микроменеджмент бывает полезен лишь время от времени. Ниже — советы, как использовать этот подход грамотно и не «застрять» в нем.
Расставляйте приоритеты. Переключайтесь на микроменеджмент только изредка и в ключевых проектах, не стремитесь контролировать вообще всё. Идеально будет определить приоритеты и в рамках конкретного проекта: допустим, вы от и до контролируете дизайн продукта, а за остальные процессы отвечают другие сотрудники.
Объясняйте команде, что происходит и когда всё вернется в норму. Во-первых, это укрепит доверие: сотрудники увидят, что вы помогаете решить проблему, а не просто пытаетесь усилить контроль. Во-вторых, так вы обозначите и себе, и команде сроки, в которые микроменеджмент закончится, — вам будет проще вовремя остановиться.
Исходите из того, что микроменеджмент — это не норма. Да, он может быть полезным инструментом, но, если его пришлось использовать, что-то пошло не так. (Исключение, пожалуй, адаптация новых сотрудников.) Поэтому мы рекомендуем делать выводы из каждой подобной ситуации и стремиться к тому, чтобы она не повторялась.
Прислушивайтесь к команде. Возможно, вам кажется, что у сотрудников полно свободы и вы максимально демократичны, но команда считает иначе. Регулярно собирайте обратную связь — так вы будете вовремя замечать, где контроль стоит ослабить, а где, наоборот, усилить.
Составьте алгоритм: когда, зачем и как вы используете микроменеджмент. В идеале его стоит донести до команды — так сотрудникам будет понятно, в каких ситуациях вы включаетесь лично, где помогаете советом, а что они могут решать самостоятельно.
Читайте также
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru.