Как работать с бунтарями: стратегии и советы для руководителей

В марте 2019 года ушел в декрет наш ключевой специалист по бизнес-процессам. На собеседование пришел кандидат, который произвел впечатление уверенного и компетентного специалиста. Мне он сначала понравился: ответы были четкими и уверенными. На первой же неделе появились тревожные звоночки. Я стал слышать от команды, что новичок ведет себя высокомерно: избегает коллективных обсуждений, откровенно игнорирует мнения коллег. На общих встречах по проектам он молчал, но затем высказывал недовольство процессами компании и критиковал коллег за их подходы. Такое отношение сильно демотивировало команду.

Я столкнулся с бунтарем в зарубежной инновационной компании. Молодой и амбициозный парень отучился в Лиге плюща, вернулся в Россию и принялся учить всех, как правильно жить. Он поддерживал всяческие изменения, но сокрушался, что они слишком просты, без революционного подхода, медленно внедряются. Из-за критических высказываний все совещания превращались в полемику и даже поле боя.

В нашей практике был случай, когда сотрудник-бунтарь считал, что его не ценят и не замечают. Хотя ему не раз предлагали точки роста и развития в компании, он по каким-то своим причинам отказывался от всех предложений.

В 2008 году я работал тренером в одном крупном российском банке. Руководство приняло решение модифицировать бизнес-процессы. На встрече одна сотрудница встала и назвала меня мальчиком (хотя на тот момент мне было 30 лет), затем произнесла пространную речь о том, что она почти 40 лет работает в этом банке, и он настолько консервативен, что никакие тренинги не помогут.

В компаниях с филиальной структурой могут возникать сложности в работе с руководителями удаленных подразделений. Изначально вполне лояльные и успешные, они в процессе долгой работы в компании получают больше свободы в принятии решений и порой противопоставляют свой опыт опыту новых руководителей центрального офиса, ставят под сомнение и даже саботируют указания сверху. «Бунтарское» поведение ставит под удар бизнес-результаты компании в целом, ведь руководитель отдельно взятого подразделения, как бы ни был хорош, не видит картины в целом, его представления и опыт могут идти вразрез с задачами, поставленными высшим руководством.

Бунтари бывают разными. Но в любом случае их поведение — проявление крайней степени нелояльности к решениям компании или руководству. Они могут расшатать даже самый крепкий коллектив, демотивировать команду, стать тормозом на пути к общей цели.

Если человек открыто признаёт, что его подход не совсем верен, проявляет готовность к изменениям и открыт к диалогу — это знак, что можно поработать с ним дальше. Если в его критике есть зерно истины и она направлена на улучшения, я бы попытался найти компромисс. Ключевой момент — это готовность сотрудника стать частью команды, а не работать против нее.

Уволить бунтаря — самое простое решение, иногда оправданное, но не всегда удачное. Увольнение успешного руководителя без видимых причин (финансовые показатели в норме или даже превышают плановые, нет текучести персонала) может демотивировать команду. После увольнения такого человека часто увольняются и его подчиненные. Новому руководителю придется заново выстраивать процессы, что замедляет темпы роста финансовых показателей. Могут возникнуть и репутационные потери, если клиенты сочтут такую рокировку ошибкой руководства.

Я пригласил нескольких ключевых сотрудников на личные встречи, чтобы понять их ощущения и жалобы из первых уст. Всё, что услышал, только подтвердило мои опасения. Они рассказали мне, что новый сотрудник не просто не вписывался в коллектив — он целенаправленно подрывал доверие и деморализовал команду своими заговорами.

Я спокойно поговорил с сотрудником-бунтарем: хотел понять, что у него в голове. Оказалось, он был уверен, что лучше знает, как должна работать компания, считал, что наши процессы «отстали». Вместо того чтобы предложить конструктивные решения, он сосредоточился на критике и противопоставлении себя остальным.

Организуйте встречу с бунтарем с глазу на глаз, по возможности офлайн. Личная коммуникация поможет уловить настроение, считать интонации и почувствовать истинные причины негативного поведения. Подготовьтесь к встрече: узнайте больше о сотруднике, его пути в компании, взаимоотношениях внутри коллектива, что о нем думает команда и руководитель. Чем больше информации удастся собрать, тем проще будет предложить адекватное решение проблемы.

После откровенного разговора с сотрудником-бунтарем мы дали ему то, что он хотел: признание и новую должность. В итоге сохранили ценного специалиста и бунт сошел на нет. Более того, сотрудник превратился в амбассадора и успешно развивается в компании.

Бунтаря — руководителя крупного филиала — пригласили в центральный офис компании на работу в качестве руководителя региона. Сказали, что это вынужденная мера, на полгода, мол, никак не находилась подходящая кандидатура. Задача была в том, чтобы показать ему суть работы такого руководителя изнутри, дать глубину понимания внутренних процессов, заставить осознать масштаб ответственности, выходящей за рамки только его подразделения. Через полгода хорошей работы руководитель-бунтарь всё же захотел вернуться в свой город. Но, получив новый опыт, начал по-другому относиться к инструкциям «сверху», стал более лояльным к бизнесу. После этого он еще долго работал в компании, пользуясь уважением коллег и руководства.

Действенную стратегию по усмирению бунтарей я подсмотрел у спортивного тренера Эрика Херренкола. Расчертите лист бумаги на четыре квадранта и оцените сотрудника с позиций лояльности и результатов. Бунтари часто попадают в квадрант «результативные, но нелояльные», поэтому с ними нужно договариваться о конкретных действиях. В разговоре тет-а-тет я объясняю человеку важность единства команды и даю понять: пусть он и показывает результаты, но с ним трудно договориться. Предлагаю подписать «пакт о ненападении»: бунтарь останется в компании, но либо не будет приходить на совещания, либо пообещает не вступать в полемику со мной и членами команды.

Предложите кандидату задание с реальными кейсами, которые имитируют потенциальные рабочие ситуации. Это поможет выявить, как человек ведет себя в стрессовых ситуациях, реагирует на критику и обсуждает командную работу. Наблюдая за этим, вы точнее оцените склонность к бунтарству или, наоборот, к конструктивному подходу.

На мой взгляд, не стоит пытаться «купить» лояльность бунтаря и пытаться сохранить в компании того, кто открыто нарушает правила работы, токсичен, нерезультативен, имеет серьезный внутренний конфликт или ценности, противоречащие корпоративным интересам.

С одним бунтарем — руководителем подразделения — мы пытались договориться о новых правилах ведения бизнеса. Организовывали командировки сотрудника в центральный офис, поездки руководства компании в филиал. В переговорах участвовал весь топ-менеджмент: обсуждали новую мотивацию и развитие региона, спрашивали, как сотрудник видит перспективы. К сожалению, стратегия не сработала. В защиту руководителя скажу, что налицо был внутренний конфликт: человек вырос и захотел самостоятельного плавания, но какое-то время боялся себе в этом признаться. В итоге этот внутренний конфликт перерос в корпоративный.