Ценными специалистами мы считаем тех, кто вырос внутри компании, вовлечен в процессы и приносит реальную пользу бизнесу, а также представителей дефицитных профессий, которых трудно найти на рынке. Например, у нас это электромонтеры, электрогазосварщики, инженеры-электроники на производстве. Кроме того, DevOps-инженеры и специалисты MLOps, которые занимаются развертыванием и поддержанием моделей машинного обучения на предприятии. Такие специалисты чаще других становятся объектами интереса хедхантеров.

У нас и в офисе, и в магазинах есть уникальные специалисты. В офисе это дизайнеры обуви и технологи, которых сегодня на рынке не хватает. Еще аналитики по ассортименту и ценообразованию: они хорошо знают отрасль, продукт, понимают, как мотивировать людей продавать больше и с высоким уровнем сервиса. В рознице с ее привычной текучестью есть амбассадоры бренда, которые двигают продажи и приносят постоянную прибыль бизнесу. Постоянные клиенты возвращаются к ним так же, как, например, к своему стилисту или мастеру ногтевого сервиса.

В прошлом году мы сделали три индексации за год и считаем, что это минимум, который должен соблюдать каждый. Стремимся создать внутри компании условия, из которых сотрудникам не захочется уходить. Зарплата должна быть в рынке — это аксиома, база. Но зарплатная гонка не может продолжаться вечно, и силу набирают другие факторы.

Мы расширили полис ДМС и включили в него, помимо прочего, консультации психологов. Опция оказалась востребованной. Кроме того, хорошо работает дополнительная поддержка: компенсация кредитов (ипотечных, автомобильных), стимулирование специалистов, готовых к переезду.

У нас прекрасно работают производственные соревнования между сотрудниками, подразделениями или целыми заводами. Команда к ним готовится, старается выбиться в лидеры и гордится, когда это удается. Инструмент, как и доска почета, почти не требует вложений, зато эффект дает отличный.

Индивидуальные планы развития, школы кадрового резерва, карьерные треки, регулярная оценка вовлеченности и удовлетворенности — базовые инструменты руководителя, которые позволяют профилактировать потерю кадров. Важно, чтобы эти мероприятия носили не стихийный, а регулярный характер и были грамотно структурированы сотрудниками отдела по управлению персоналом.

В профилактике ухода ключевых специалистов важна культура компании в целом, в которой уважение к личности каждого, сотрудничество и взаимодействие — не пустые слова.

Уход сотрудника можно предотвратить, если он чувствует свою ценность внутри компании. Как только это ощущение потеряно, переманить специалиста легко. И в моменте исправить что-либо будет сложно, действовать нужно было раньше.

Важно, чтобы у руководителей были навык и возможность понять, насколько ключевого сотрудника устраивает климат в команде, есть ли у него желание расширить компетенции, возможно, перейти в другой отдел или поменять сферу. Перестроиться сложно. Раньше, когда кто-то говорил руководителю, что не чувствует интереса к работе, тот мог пожать плечами и никак не отреагировать. Сейчас отсутствие реакции почти в 100% случаев приведет к тому, что специалист уйдет туда, где ему интересно.

Мы столкнулись с оттоком новичков, особенно по конкурентным позициям, поэтому усилили точки контакта в первые две недели адаптации. В поддержку наставникам запустили ботов с вопросами, насколько счастливым чувствует себя сотрудник на новой работе и достаточно ли ему внимания. Как только в ответах обнаруживается хотя бы минимальный негатив, сигнал поступает эйчар-бизнес-партнеру подразделения, который вникает в проблему и принимает меры.

О намерениях сотрудников топовых позиций принять предложение другой компании мы чаще всего узнаем уже по факту полученного оффера. Здесь приходится действовать по обстоятельствам.

Я всегда вижу, кто под любым предлогом старается уйти пораньше с работы, чтобы попасть на собеседование: сотрудника выдает диссонанс торжественного образа с неуверенным поведением. Но это не криминал, а повод обратить больше внимания на конкретного специалиста и начать с ним диалог.

По запросам руководителей эйчар-бизнес-партнеры у нас мониторят «работные» сайты, чтобы увидеть возможные обновления резюме ценных для компании специалистов. Конечно, людям не запрещено рассматривать другие предложения, но само намерение — повод для повышенного внимания. Специалист по персоналу узнает о проблемах сотрудника, успокаивает его, рассказывает о том, что переход в другую компанию может обернуться разочарование.

В случаях, когда речь идет об удержании специалистов дефицитных специальностей, мы можем пойти на контрофер с повышением предложенного другим работодателем дохода. Но мы делаем это один раз: если возникает торг — отпускаем человека.

Недавно моя сотрудница, которая собралась уходить, просто перешла на работу в другой департамент: я на тот момент не могла предложить нужные ей карьерные перспективы, а нам важно было не упустить человека из компании.

Часто бывает, что человеку просто нужно отдохнуть. Тогда я предлагаю взять паузу, уйти в отпуск, а потом вернуться к разговору.

Бывает так, что достаточно личной беседы о том, что не нужно спешить, что решение о смене места работы следует хорошо обдумать. Получив в другой компании небольшую прибавку к зарплате, человек может на текущем месте лишиться гораздо большего: стабильности, разнообразных преференций и внимания к семье со стороны компании.

При обоюдном интересе работать с ценным специалистом на условиях свободного партнерства, привлекая его в качестве эксперта на проекты и важные встречи. Наша компания это практикует.

Иногда удается удержать ценного сотрудника от увольнения, а порой — нет. Но на выходном интервью таким людям мы обязательно озвучиваем свою позицию: если на новом месте что-то не сложится, они всегда могут вернуться на прежнюю работу. В нашей компании действительно много «возвращенцев», которые приносят с рынка интересные идеи с пользой для бизнеса. Здесь важно донести руководителей на местах, что не стоит путать личные обиды на ушедшего сотрудника с его важностью для компании.