Система KPI лучше всего работает тогда, когда результаты работы могут быть четко измерены. Например, в сфере продаж, маркетинга или производства. В этих сферах внедрение KPI помогает сотрудникам четко понимать, что от них требуется, и стремиться к конкретным целям. В итоге повышается общая эффективность работы.

Для выбора инструмента оценки стоит отталкиваться от сферы деятельности компании и специфики подразделения. Основными инструментами в управлении результативностью являются KPI (key performance indicators) и OKR (objective and key results).
KPI достаточно конкретны с точки зрения итогового результата: объема, качества и сроков выполненных работ. Подходят для большинства подразделений, например, для HR, маркетинга, различных производственных подразделений.
OKR же подходят для команд, деятельность которых имеет множество меняющихся вводных и где невозможно изначально измерить и просчитать итоговый целевой результат. Например, OKR используют IT-команды, а также подразделения НИОКР. OKR определяет общий вектор и предполагает, что в процессе работы заданные цели можно корректировать и конкретизировать.

На разных уровнях управления в организациях разной зрелости можно наблюдать и управление по инструкциям («делай раз, делай два»), и управление по целям («вот цель, способ ее достижения выберите сами») и управление по ценностям («мы действуем так или иначе, в зависимости от контекста, потому что для нас это ценность»). В большинстве коммерческих организаций управление по целям и, как следствие, применение KPI себя оправдывает. Например, у сотрудников отделов продаж обычно есть установка: максимизировать объем сделок с учетом целевой структуры сделок. В этом случае постоянное повышение планки KPI — своего рода часть игры и соревновательный фактор. В таких отделах наличие KPI и его постоянная коррекция абсолютно необходима. К примеру, в Microsoft в свое время за продажу облачных сервисов продавцам платили больше, чем за продажу традиционных продуктов, поскольку это была стратегическая ставка и внимание продавцов к ней управлялось именно через KPI.

KPI особенно важны, когда иные формы контроля сотрудников по каким-то причинам недоступны. К примеру, наша компания — это облачный колл-центр. У нас нет офиса, и сотрудники всех уровней — операторы, программисты, руководство — работают удаленно.

Наши операторы самостоятельно устанавливают график работы для себя (нам важно, только чтобы они отработали не менее 10 часов в неделю). А также мы сотрудничаем с работниками других колл-центров (и у каждого сервиса свои правила).

Контролировать, что работники делают, мы не в состоянии. Именно поэтому мы ввели KPI и платим лишь за сделанную работу: количество, качество и результативность звонков.

Например, вы нанимаете финансиста с зарплатой 40 000 рублей, который ведет управленческий учет и дает собственнику отчет о прибылях и убытках, чтобы тот видел реальное положение дел и принимал соответствующие управленческие решения. Казалось бы, решение верное, но работает не всегда, потому что отчет о прибылях и убытках финансист формирует только тогда, когда у него остается время после рутины.

Систему мотивации можно изменить. Разбить 40 000 рублей на несколько частей: окладную часть и бонус за ведение отчетов без ошибок. И этот бонус может удваиваться, если сотрудник успевает сформировать отчет до определенной даты. Тогда специалист начнет делать отчеты вовремя, а собственник — оперативно принимать и реализовывать управленческие решения. То есть индикатором, на который обращает внимание руководитель, становится своевременность выполнения работы.

KPI должны содержать не только количественную оценку, но и понятные сотрудникам, разумные и согласованные с экспертным сообществом метрики качества, взаимосвязанные с системой личной мотивации. Без этого о конкурентоспособной производительности труда можно забыть.

Большое значение имеет характер работы. Если это рутинный труд, требующий выполнения простой, монотонной производственной работы, то стоит ввести KPI. Он подстегнет человека выполнять план и даже перевыполнять. Но творческому человеку лучше создать комфортные условия, обеспечить хорошее отношение и предложить высокую зарплату. Он и без KPI будет творить.

Базовое правило KPI заключается в том, что его не нужно вводить для новичков. Первые полгода работы в компании сотрудник обучается, знакомится с особенностями и нюансами своей должности именно на этом предприятии. KPI может дать отрицательный эффект: в погоне за вознаграждением человек рискует не справиться с задачами, наделать ошибок, может разочароваться и покинуть компанию. KPI можно вводить для сотрудников, которые уже освоились на рабочем месте, понимают, что от них хотят и как достичь результатов.
В целом KPI — это очень зрелая система мотивации. Она предполагает, во-первых, зрелость самого индивида. Во-вторых, человек должен уметь делать свою работу, нести личную ответственность за результат.

KPI не стоит использовать, если в компании высок уровень стресса и внутренней конкуренции. Дополнительное давление, создаваемое KPI, может усугубить эти проблемы и еще сильнее ухудшить атмосферу в коллективе.

У KPI есть «темная» сторона. Если небрежно отнестись к формированию этой системы, сотрудники придумают тысячу способов выхода на нужные показатели, чтобы получить свою премию. При этом они не будут смотреть, как меняется положение дел в компании, не захотят заботиться о реальных результатах бизнеса. Итог может быть печальным: у всех KPI достигнуты, а в компании в целом — регресс. В частности поэтому бизнес движется от индивидуальных KPI к командным и корпоративным целям, которые являются более или менее четкими маркерами создаваемой ценности. И даже при этом должны существовать инструменты пересмотра целей, если они перестали быть актуальными или вовсе потеряли смысл.

В отделе разработки одной из IT-компаний как раз сложилась стрессовая атмосфера, и причиной этому среди прочего были KPI, усиливающие конкуренцию между сотрудниками.

Чтобы решить эту проблему, для отдела вместо традиционных KPI был введен системный подход к оценке работы. Он основывался как на вкладе специалиста в общий проект, так и на сотрудничестве внутри команды, и это устраняло проблему внутренней конкуренции.

Такой подход позволил в итоге уйти от лишнего давления и сосредоточиться на качестве продукта и удовлетворенности клиентов.

Одна известная IT-компания при удвоении своей стоимости распределяет между сотрудниками определенное количество акций, выпущенных в рамках допэмиссии. У менеджеров нет формальных KPI, но в конце года они садятся и договариваются, кому сколько акций достанется, учитывая воспринимаемый вклад каждого в создание ценности. Никто не смотрит на установленные в начале года формальные показатели. Главное, как сотрудник ловил волну, помогал другим, работал на долгосрочную капитализацию всей компании в течение года.