В компанию пришел тестировщик, который с порога акцентировал внимание на своем желании «расти». Шесть месяцев он проходил испытательный срок, осваивал новые инструменты, учился писать автотесты. А потом я заметила, что он не только не вырос профессионально, но и начал опаздывать минут на 20, а уходить за 5 минут до конца рабочего дня. Еще через месяц снизились качество и скорость написания автотестов, а из HR-отдела сообщили, что резюме сотрудника снова опубликовано на сайтах по поиску работы. На прямой вопрос «зачем» я получила ожидаемый ответ: «мониторинг рынка». Компания встала перед выбором: либо удовлетворить потребности сотрудника, либо быть готовыми к его уходу.

Я пришел в компанию «одним из команды»: вел свои проекты, в чужие нос не совал. Краем уха слышал, что чуть отстаем тут и там, но «ничего сделать не можем». Через год я стал руководителем отдела. Стал замечать, что проекты просто «идут как идут», постепенно становясь неинтересными. Этапы на проектах затягивались, все словно делалось нехотя. Я поговорил с менеджментом заказчика: там тоже хотели что-то поменять, но встретил сопротивление своих ребят — бывших коллег. В поле зрения оказались сразу два менеджера: блеска в глазах нет, нововведения не приветствуют, мои идеи саботируют. Сотрудники явно утратили интерес либо к проектам, либо к компании.

Мы делали большое новогоднее корпоративное мероприятие, собирались четыре филиала. Коллега, джуниор-менеджер, сначала бегала с горящими глазами, потом все менее охотно выполняла задачи, дистанцировалась. Когда я предлагала помощь, она отвечала грубо. Когда я уточняла детали: например, почему пришла неполная комплектация айдентики, — она меня игнорировала. Был типичный для конца года аврал, проанализировать ситуацию и нормально поговорить была некогда. В итоге сотрудница уволилась накануне мероприятия.

Потеря интереса к работе часто связана с несоблюдением каких-либо договоренностей в коллективе или недоверием руководителя к действиям работников, а работников — к руководителю. Бывает так, что личные цели отдельных сотрудников просто начинают расходиться с целями команды. Все это напрямую отражается на эффективности сотрудников и взаимопонимании между коллегами.

Когда сотрудник с горящими глазами что-то делал, но у него вдруг не вышло, — факт собственной ошибки и отсутствие конструктивной обратной связи может сильно демотивировать. «А за что хвалить, если допустил ошибку?», — скажем мы. Тут важно проговорить человеку, что трудности и ошибки бывают у каждого и способствуют развитию.

Реально ли заметить признаки снижения мотивации на той стадии, когда еще можно повлиять на ситуацию? Да, но для этого необходимо, чтобы в коллективе была выстроена доверительная атмосфера, в которой сотрудник чувствует, что он ценен, его работа важна, и компания хотела бы идти ему навстречу, если требуются какие-то изменения. По опыту скажу: выстраивание таких отношений требует длительного времени, так как сотрудники по-разному привыкают к разговорам, которые не ограничиваются исключительно работой, а могут затрагивать их чувства и переживания.

Я выбрал для себя самый простой путь — «one to one». Напрямую только с «проблемными» сотрудниками проводить встречи было подозрительно, поэтому как новый руководитель отдела завуалировал свои мотивы общим исследованием уровня подготовки менеджеров. В конце интервью главными вопросами были: «Чем бы ты хотел заниматься?» и «В каком направлении бы хотел развиваться?». В ответах ребят с низкой мотивацией было два основных тезиса: 1) «Я уперся на текущей позиции», 2) «Мне надо туда-то». Стало понятно, что на тех позициях, где люди сейчас находятся, дальше они развиваться не хотят и не будут.

Я провела несколько личных встреч с тестировщиком: выясняла его потребности, ожидания и то, как он видит свой рост. Оказалось, человека мотивировали не столько деньги, сколько положение: ему хотелось быть ключевым сотрудником тестирования в каком-то проекте, взять на себя больше ответственности, ощущать, что именно на него полагаются в плане тестов.

Вывести немотивированного специалиста на разговор нужно максимально аккуратно: прямой вопрос может не сработать. Предлагаю начать с фразы: «Мне кажется, что в последнее время ты больше устаешь, так как нагрузка увеличилась, это так? Как ты себя чувствуешь? Какое у тебя мнение по ситуации?» Другой вариант — начать со стороны здоровья или личных обстоятельств, если позволяет уровень доверия: «Мне важно понимать, что с тобой происходит. Расскажи, почему в последнее время [проговариваем изменение в работе]?»

Мы дали менеджерам, у которых заметили снижение мотивации, задачи из той области, где они хотели бы развиваться в дальнейшем (с их слов). Одну задачу даже пришлось «притянуть за уши», но нам не нужен был большой результат, важнее было проверить гипотезу. Когда оба сотрудника провалили свои задачи, толком к ним и не приступив, стало понятно, что они просто устали от компании.

Один из наших сотрудников в рамках плановых встреч с руководителем смог признаться, что теряет интерес к своим непосредственным задачам и больше хочет развиваться в смежном направлении, несмотря на отсутствие опыта. Мы согласовали позиции в том отделе и дали проявить себя в новой роли, в которой в настоящее время он показывает отличные результаты.

Чтобы предупредить снижение мотивации у сотрудников, мы собрали тренинги для руководителей по правильному поощрению сотрудников. Разобрали с ними кейсы и способы эффективно работать с анкетой вовлеченности. Обсудили политику открытости в подобных ситуациях.

Тестировщика мы условно повысили, сделав ответственным в одном проекте, и проговорили последующие шаги повышения до замначальника отдела тестирования с конкретным повышением зарплаты. Важным было найти многоступенчатый компромисс, который позволил бы удерживать мотивацию сотрудника на более высоком уровне.

По всем направлениям работы мы создали программы корпоративного университета с полезной литературой, лекциями, вебинарами, практическими кейсами.

Эмпатию стоит проявлять во всем: сначала — сосредоточиться на деталях в поведении сотрудников, а затем искать дополнительные драйверы эффективности и способы вовлечения кадров. Кого-то мотивирует открытый доступ к обучению, day off, мерч за достижение, кофе с СЕО или благодарность за работу, а кого-то все и сразу. Главное уловить настроение и быть на волне с командой.

Сотрудники не просто вкладывают в работу время. Многие из них «болеют» своим делом и хотят, чтобы их усилия заметили, а успехи оценили. Поэтому стоит целенаправленно работать над тем, чтобы каждый сотрудник компании пребывал в ощущении, что он важен здесь. Что его вклад уникален. Что его выслушают и постараются найти решение, если ситуация того требует. Если удастся создать атмосферу, где все заодно и чувствуют ценность каждого — то вы будете реже наблюдать снижение мотивации и быстрее его устранять.

Для себя я сделал два вывода. Во-первых, если ребята при всех ваших усилиях не генерят идеи, не развивают проект или не обучаются на отрабатывании рисков, они вам не нужны. Можно их отпустить. Если же вы не замечаете, что у них потухли глаза, они скоро сами уйдут из компании.

При низкой мотивации к работе неэффективны односторонние и стандартные решения без учета индивидуальных потребностей и мотивов сотрудников.