У нас проектная деятельность, и когда у нас новый крупный проект — мы ищем для него сотрудников. Бывает, что в компанию приходит сразу много новичков. Было даже как-то, что все они, не сговариваясь, пришли в один день.

Много новичков одновременно приходит к нам при масштабировании продаж, в колл-центр, причем испытательный срок успешно проходят 70−80% менеджеров. Поэтому, чтобы получить в штат требуемое количество специалистов, мы нанимаем больше необходимого.

Осенью 2023 года мы тестировали новый для нас формат — sales-стажировку для студентов с возможностью занятости от 20 часов в неделю. Продвигались через вузы, пришло сразу много заявок, в итоге собрали команду из шести человек. Спустя некоторое время с опорой на полученный опыт сформировали офис продаж для партнера — производителя пластиковых окон.

За последние несколько лет наша команда выросла в несколько раз и сейчас насчитывает более 8 000 сотрудников. Для того чтобы набрать, а главное, успешно адаптировать на новом рабочем месте столько людей, HR-команда выстраивала систему быстрой адаптации новичков.

Наем большого количества новичков, в том числе временных сотрудников, — типичная история для e-commerce. Например, осенью у нас начинается «высокий сезон», когда нагрузка на терминалы увеличивается в разы, а количество сотрудников — на 40−45%. Каждый год мы набираем временный персонал на три — четыре месяца по контракту.

Одно дело, когда нанимают одного человека: про его должность и задачи остальным всё понятно, его со всеми знакомят лично (пусть даже в онлайне). Но когда в компанию вдруг приходит сразу несколько новых сотрудников, «старички» задумываются: «Что здесь не так? Может, начались массовые увольнения?»

Одна из вероятных ситуаций — появление «кланов». Если новичков много, то им проще взаимодействовать между собой, чем выстраивать связи с закрепившимися сотрудниками.

Ранее, до массового набора стажеров, процесс обучения у нас в компании был заточен под одного-двух новых сотрудников, с которыми руководитель лично разбирал учебные материалы и давал обратную связь. Теперь стало сложнее, так как проведение встреч один на один с шестью сотрудниками — задача трудоемкая, а ведь еще нужно контролировать работу основной команды.

В одной из компаний, где я работала, сотрудники сознательно не принимали к себе новичков. Доходило до абсурда: люди могли пить кофе на кухне и беседовать, но расходилась, как только приходил кто-то, кто работал в компании меньше пары месяцев.

Когда на позицию выходит новый сотрудник, ему нужно время на обучение. Даже опытный профессионал должен разобраться в процессах, внутреннем распорядке, наладить связи в коллективе, познакомиться с оборудованием. В первые три месяца эффективность хотя бы на 50% от ожиданий работодателя — это уже успех, особенно если новичков сразу много.

Заранее расскажите сотрудникам о приходе в компанию новых людей, а также о том, чем такое расширение обусловлено. Это поможет избежать психологической напряженности в коллективе и связанных с ней потерь в производительности.

Проблему с недоверием «старичков» к новичкам мы решали через повышение прозрачности коммуникаций: еженедельно проводили небольшие собрания, на которых рассказывали, что произошло в компании, обсуждали проблемы, которые сотрудники стремились скрыть от руководства (и от новичков), давали возможность задать вопросы.

Основная проблема при массовом наборе — большое количество растерянных новичков на фоне дефицита или полного отсутствия наставников. Оцените нагрузку коллектива. Например, в IT-отделе middle загружен на 75%, к такому сотруднику можно прикрепить стажера без потерь в качестве работы. Но если загрузка сотрудника выше, то стажер сократит его продуктивность в разы. Выбирайте наставников вдумчиво и учитывайте мнение самого специалиста.

Если новичков много, то часть из них может «затеряться», не пройдя полноценную адаптацию. Убедитесь, что у каждого нового сотрудника есть наставник из числа «бывалых».

Чтобы максимально быстро ввести в курс дела большой поток новичков, его нужно разделить на группы. Определите, какую именно информацию каждому сегменту нужно изучить. Это позволит подготовить короткие и наглядные инструкции.

Мы создали обучающий курс для сотрудников терминала: маркировщиков, сортировщиков, комплектовщиков. Собираем их в учебном классе, показываем все процессы на видео, раздаем бумажные инструкции, каждую группу знакомим с наставником. Также у нас есть чат-бот «Боксяня», который с первой смены присылает сотруднику на линейной должности программу обучения, которая расписана по дням.

Подумайте, какую часть рабочих и учебных материалов новички могут изучить самостоятельно, без вовлечения руководителя группы, — и разместите их на какой-либо обучающей платформе, например на «Антитренингах».

Хочется уделить внимание каждому новому сотруднику, но при большом найме часть этапов переносится в короткие опросы, напоминания, гайды и не только. И всё же ищите баланс между автоматизацией и человеческим общением.

Мы запустили групповые воркшопы, на которых рассказывали новичкам теоретический материал. После воркшопов решали практические задачи, например имитировали звонок клиенту по очереди с каждым участником, а остальные в это время записывали «зоны роста» и моменты в разговоре, которые они хотели бы изменить.

После адаптации и обучения вы увидите, какие типичные ошибки делает большинство новичков. Организуйте общую встречу и разберите на ней эти недочеты. Тогда на разбор уникальных ситуаций и индивидуальной работы с новым сотрудником достаточно будет выделять 15–20 минут.

В нашей компании эйчар — своеобразная отдушина, «коммуникационное окно», независимый специалист, к которому новички (как и все остальные сотрудники) обращаются по любым вопросам, связанным с «околорабочим» взаимодействием: например, могут спросить, где можно пообедать или к кому бежать в той или иной ситуации.

Выделите сотрудника, который неофициально будет помогать новичкам адаптироваться: расскажет про традиции и устои, познакомит поближе с командой, пригласит пообедать или организует тусовку в пятницу вечером.

Задачу сплочения команды и новичков может выполнить простое неформальное задание. Например, создайте смешанный чат на пять — десять человек и попросите их придумать ребус о том, что их группу объединяет. На общей встрече отдела участники из других групп должны отгадать это слово. Или измените формат знакомства с командой. Каждый сотрудник может кратко рассказать о своей работе, затем привести два невероятных факта о себе, один из которых правдивый. Новички должны обсудить и отгадать правильный ответ.

Чтобы избавить сотрудников от предубеждения о неопытности новичков, мы сначала внедрили наставничество, но затея провалилась. В итоге удачным решением оказалось создание рабочих групп для сайд-проектов компании (например, разработка маринадов для пищевых производителей). Такие проекты не приносили большой прибыли, но в них вовлекались все члены команды и у каждого сотрудника был шанс раскрыться и проявить свою экспертизу.

Мы запустили анкету, которую назвали барометром настроений коллектива. Она позволяет держать руку на пульсе и вовремя реагировать, если у кого-то возникают сложности и недопонимание с членами команды. Раньше барометр был не нужен, так как руководитель лично и подолгу общался с каждым сотрудником, но с приходом новичков времени на отдельного сотрудника стало меньше, а дистанция увеличилась, так что анкета выручала нас не раз.

Заметив напряжение в коллективе, мы провели опрос о том, почему «старички» не принимают новичков. Одной из причин оказалась большая разница в возрасте: 90% новоприбывших были не старше 30 лет, а большая часть сотрудников относилась к категории «45+». Хорошо сработали тимбилдинговые активности: квесты, спортивные мероприятия, совместные выезды, квизы, игры. Кроме того, мы старались помогать сотрудникам в поиске нейтральных тем для разговора — например, организовали фотовыставку, посвященную домашним животнымю