Как давать обратную связь сотрудникам, не снижая их мотивацию

Прежде всего обратная связь напрямую влияет на профессиональное развитие сотрудников и их мотивацию:

Благодаря грамотной обратной связи компания получает заинтересованных и компетентных сотрудников, которые доверяют руководству. В результате растет производительность, а с ней и прибыль. Кроме того, компании, где руководители регулярно и конструктивно дают фидбэк, обычно более гибкие. Им проще адаптироваться к изменениям на рынке и желаниям клиентов, поскольку они могут быстро корректировать подходы и вовремя решать проблемы в процессах и проектах.

Есть несколько классификаций. На наш взгляд, самая важная основана на целях: что вы хотите получить, когда даете фидбэк? По этому критерию можно выделить три вида обратной связи:

Используйте все три вида обратной связи в комплексе. Если вы будете говорить только о пробелах в навыках и об ошибках, начнутся проблемы с мотивацией. Но если говорить только о достижениях и избегать любой критики, сотрудники не будут развиваться.

Вряд ли есть компания, где сотрудники не получают совсем никакой обратной связи. Но как руководителю понять, что стоит уделить этому больше внимания или пересмотреть подходы? Вот несколько признаков:

Чтобы обратная связь была сбалансированной и эффективной, необязательно придумывать собственные подходы. Можно опираться на готовые модели. Разберем самые популярные.

В этой технике три слоя обратной связи:

Руководитель сначала хвалит сотрудника, потом говорит о зонах роста и завершает всё на позитивной ноте. Например: «Олег, в этом месяце ты ни разу не опоздал на работу — молодец! Но пропустил две важные планерки без предупреждения. На будущее: если ты не успеваешь на встречу, говори об этом заранее. А так — у тебя уже большие успехи в тайм-менеджменте!»

Такая сбалансированная модель подходит, когда сотрудник в целом работает хорошо, но есть что улучшить. Для разбора серьезных ошибок и проблем лучше использовать другие техники.

Здесь четыре элемента:

Например: «Маша, ты занесла в программу неправильное количество товаров в заказе. В результате клиент получил не все позиции. Теперь он хочет расторгнуть договор с нашей компанией. Давай договоримся, что в дальнейшем ты будешь перепроверять данные, перед тем как сохранять их в программе».

Эта модель подходит прежде всего для корректирующей и развивающей обратной связи. Но так можно давать и поддерживающую — просто говорить не о проблеме, а о достижении. К примеру: «Оля, ты предложила изменить дизайн сайта. Когда мы это сделали, пользователи стали проводить на нем больше времени. В результате у нас выросли заказы. В дальнейшем ждем от тебя новых идей!»

В ней три составляющие:

Например: «Петр, мы отправляем все письма партнерам с корпоративной почты. Но за неделю ты отправил уже несколько писем с личной. В результате партнеры их пропустили, поскольку не поняли, что это было от нас».

Такая модель используется, если сотрудник не следует регламентам. Она работает, когда регламенты действительно обоснованны, а не остаются правилами ради правил.

Заранее продумайте, что вы хотите обсудить с сотрудником, и составьте примерный план. Определите, на чем сделать акцент: на достижениях или на проблемах. Старайтесь выдерживать баланс и упоминать о сильных сторонах сотрудника, даже если разбираете серьезные ошибки.

Неважно, хвалите вы сотрудника или критикуете — всё должно быть обоснованно. Если вы просто скажете: «Иван, ты молодец, продолжай в том же духе!», — человек порадуется, но вряд ли закрепит нужное вам поведение. Поэтому перед встречей соберите факты: какие показатели у сотрудника, как его работа повлияла на команду и проект, в чем конкретно его ошибки.

И лучше всего — хотя бы несколько раз в неделю. Это не значит, что надо проводить десятки встреч со всеми сотрудниками. Иногда бывает достаточно просто отметить достижение или попросить исправить ошибку в рабочем чате. Так сотрудники будут развиваться непрерывно и увидят, что вы держите руку на пульсе.

Даже если ошибка сотрудника стоила компании больших денег или просто вас разозлила, обсудите ее спокойно. Агрессия и резкость приведут либо к стрессу, либо к сопротивлению, а в таком состоянии человек вряд ли будет готов что-то исправлять. Поэтому рекомендуем говорить конструктивно и держать эмоции под контролем.

Это нужно не всегда — например, если человек нарушает регламент, можно просто сказать: «Пожалуйста, делай вот так». Но когда речь идет о развитии навыков или системных проблемах, лучше придумать план действий вместе. Спросите сотрудника, что ему поможет исправить ситуацию, каких компетенций и поддержки ему не хватает. Так решение будет учитывать реальные условия, в которых человек работает, его цели и потребности.