Многие руководители уверены, что часто хвалят сотрудников, однако лишь 24% американцев ощущают, что их достаточно ценят на работе.
Признавать заслуги коллег важно. ​​Доказано, что похвала мотивирует и повышает вовлеченность — то есть желание делать свою работу лучше. Когда людей поощряют регулярно, им сильнее хочется остаться в компании и реже возникает желание уйти.

Каково же идеальное соотношение похвалы и критики? Некоторые специалисты считают, что два к одному. Но исследования говорят, что этого мало. Самые успешные команды получают в среднем пять-шесть добрых отзывов на каждое критическое замечание.

Похвала и признание часто предшествуют отличной работе, а не наоборот. Они особенно ценны, когда человек еще трудится над проектом.

Классикой обратной связи считается «метод бутерброда»: начать разговор с похвалы, затем высказать критическое замечание и завершить еще одной похвалой. Когда-то такой прием был популярен, но сейчас многих он не устраивает. Тем не менее собеседник сочтет ваши замечания более ценными и обоснованными, если им будет предшествовать искренняя похвала.

Но что делать, если чья-то работа оставляет желать лучшего, а похвала кажется ложью? Просто выразите благодарность за усилия. Вспоминая неприятные беседы, 53% респондентов сказали, что, если бы их труд хотя бы признавали, было бы намного легче выслушать и принять замечания руководителя.

Во время бесед, предполагающих критику, старайтесь задавать сотруднику больше уточняющих вопросов и внимательно слушать ответы — тогда собеседник скорее почувствует к вам расположение и с интересом выслушает советы.

Спросить: «Что в этом для вас самое сложное?» — отличный способ навести человека на мысль о том, какого рода советы ему нужны больше всего. Если работник допустил ошибку, его точку зрения особенно важно понять. Помогают вопросы вроде «Как вы восприняли эту ситуацию?». Когда хотите дать конкретный совет, лучше выразить его в форме вопроса «Как вы думаете, а что, если… ?».

Не начинайте вопросы со слов «почему» и «зачем» — они побуждают собеседника искать оправдания. Предпочтительны вопросы, которые начинаются со слова «что», например: «Что, по-вашему, должно было произойти?»

Спрашивайте собеседника об индивидуальных целях, чтобы ваши советы отвечали его стремлениям. Если же хотите подвести сотрудника к озарению, задайте хотя бы один честный, открытый вопрос, ответ на который нельзя предугадать.

Худшее при обратной связи — непредсказуемость: сотрудник уверен, что всё идет хорошо, и вдруг узнает от руководителя, что давно свернул не туда.

Одна из самых опасных ошибок в беседе — подменять факты и наблюдения собственными домыслами. Наблюдения — это то, что мы видим, слышим. Домыслы, или истории, — это мотивы и намерения, которые мы приписываем человеку, пытаясь объяснить его поступки.

Схематично это можно выразить так: