Вовлеченность — это состояние, в котором сотрудник осознанно, с удовольствием и радостью выполняет работу наиболее эффективным образом, готов прилагать максимум усилий для лучшего результата.

Вовлеченность необходимо рассматривать в комплексе с лояльностью, но не стоит эти понятия смешивать.

Лояльность — преданность руководителю, компании и ее ценностям, команде. При этом лояльный сотрудник может быть непродуктивным, держаться в стороне от новых проектов, неохотно проявлять инициативу.

А вовлеченный человек может не разделять ценности компании и легко уйти в другую, если получит выгодное предложение. Но при этом будет показывать прекрасные результаты.

На уровень вовлеченности влияют:

Компетентный управленец создает в команде атмосферу доверия, вдохновляет сотрудников, ставит понятные задачи и проводит короткие, но эффективные совещания. Это помогает людям поэтапно решать стоящие перед ними задачи и сильно влияет на вовлеченность.

Когда оно есть, каждый член команды видит свой вклад. Удовлетворенность от работы растет. По оценкам экспертов, компании, в которых сотрудники понимают и разделяют общую стратегию, тратят до 79% меньше ресурсов на достижение целей.

Недостаток похвалы демотивирует сотрудников — особенно это характерно для молодежи. Но важно соблюдать баланс и хвалить обоснованно, честно и своевременно.

Грамотный фидбэк от руководителя помогает сотрудникам чувствовать себя частью команды и ощущать собственный рост.

Сотрудник должен понимать, где находятся границы его ответственности.

Современный бизнес невозможен без изменений и новшеств. Но от реакции команды во многом зависит успешность их внедрения. Невовлеченные сотрудники не заинтересованы в проектах развития.

Одна из частых причин увольнения — отсутствие карьерного роста. А продвижение по карьерной лестнице повышает уровень вовлеченности.

Доверительные отношения в коллективе, совпадение ценностей и взглядов напрямую влияют на вовлеченность.

Его отсутствие также может стать причиной увольнения. Сотрудники, не соблюдающие баланс между жизнью и работой, чаще сталкиваются со стрессом, быстрее выгорают и менее продуктивны.

Это очень важное направление. Но есть нюанс: если сотрудников устраивают оплата и условия труда, то невозможно повысить уровень вовлеченности, улучшив только эту метрику.

Согласно исследованию института Gallup, невовлеченные сотрудники:

Команда ТСТН насчитывает более полутора тысяч сотрудников более чем в 100 городах трех стран присутствия. Компания экстенсивно развивается, и при внедрении новых проектов текучесть персонала могла возрасти. Чтобы избежать этого, мы поставили задачу увеличить вовлеченность до 80%, а также укрепить лояльность сотрудников. Нам важно было убедить людей, что компания неравнодушна к их интересам и открыта для новых идей, которыми они могут поделиться.

Мы провели серию первичных опросов — это помогло определить точку отсчета и выявить проблемные зоны. Вопросы для сотрудников готовились при помощи платформы Happy Job. Затем директор по персоналу встретился с руководителем каждого подразделения, чтобы обсудить, как работать со слабыми сторонами и улучшать показатели.

По итогам беседы тимлиды писали план действий и утверждали его с HRD. Всего мы провели примерно 90 таких встреч: как правило, они длились один-два часа и проходили онлайн.

Поступить в академию могут только те сотрудники ТСТН, кто получил рекомендацию от своего руководителя. Обучение включает лекции, домашние задания, летнюю практику, защиту диплома на реальном проекте развития, который предварительно согласовывается с генеральным директором компании.

«Академия директоров» развивает знания и навыки, которые будут полезны как топ-менеджерам, так и мидл-руководителям: понимание бизнес-процессов и причинно-следственных связей, стратегическое видение. Мы сформировали из них кадровый резерв вовлеченных сотрудников, разделяющих ценности компании, амбициозных, готовых участвовать в развитии. Таких людей могут в любой момент отправить на усиление того или иного блока. В частности, коллеги подписывают согласие на переезд.

Влияет на метрики: «Руководитель», «Стратегия», «Рабочие процессы», «Внедрение изменений», «Карьера».

Проект предполагает карьерное консультирование и индивидуальные планы развития (ИПР) для каждого сотрудника.

ИПР нужны для того, чтобы подтянуть недостающие компетенции. Мы редко приглашаем на руководящие позиции людей извне: как правило, «растим» на них внутри компании. Так что индивидуальное развитие — важная стадия на пути к новым достижениям.

Влияет на метрику «Карьера».

Каждый сотрудник может передавать свои знания и навыки коллегам. В выигрыше все — и те, кто готов и хочет быть наставником, и их коллеги, которым важно учиться у практиков и получать практически применимые знания и навыки.

Влияет на метрики: «Коллеги», «Баланс», «Карьера».

Любой сотрудник может предложить свою идею развития и раскрыть, в чем ее польза для компании. Еженедельно собирается комиссия, которая рассматривает все предложения и принимает решение, действительно ли то или иное нововведение положительно скажется на показателях работы. Если идею внедряют, то ее автор получает премию.

Влияет на метрики: «Стратегия», «Рабочие процессы», «Внедрение изменений», «Карьера».

Сотрудники часто отмечали, что им не хватает похвалы от руководителей. А тимлиды — что боятся перехвалить своих подчиненных. Чтобы изменить ситуацию, мы обучили руководителей коуч-подходу. Это способ признавать заслуги сотрудников без страха переборщить, структурированно и по делу.

Влияет на метрики: «Коллеги», «Признание заслуг», «Обратная связь».

За три года нашего эксперимента: