Зачем нужен менеджер по счастью: опыт тех, у кого он есть

В «Додо» роль менеджера по счастью сотрудников существует с 2018 года: в компании только что появился HR-директор, она начала выстраивать процессы. На тот момент у нас было три офиса, и офис-менеджеров объединили в одну команду. Название позиции — «менеджеры по счастью» — выбрали так: офис-менеджер встречает всех сотрудников и помогает на всем пути в компании.

Мы столкнулись с тем, что изменение мотивации не всегда приводило к росту удовлетворенности и эффективности сотрудников. Это заставило нас задуматься о более комплексном подходе. Сначала сотрудники восприняли новость о менеджере по счастью со скепсисом: многие считали, что это пустая трата денег. Но постепенно люди оценили заботу компании об их благополучии.

Многие наши клиенты — крупные корпорации и средний бизнес — пришли к роли менеджера по счастью, стремясь повысить уровень удовлетворенности сотрудников.

Мы находимся внутри большой команды HR Global. Взаимодействуем на разных проектах с разными командами, но синхронизируемся с HRD. Сейчас в команде семь человек. Отвечаем за жизнеобеспечение пяти офисов и четырех коворкингов в разных городах и странах, за бенефиты и плюшки для сотрудников, за локальные мероприятия и две R&D-лаборатории. Мы проводим регулярные опросы внутри компании. Спрашиваем, что стоит улучшить или изменить в офисе, чтобы работа стала комфортнее и эффективнее. На основе опросов формируется бэклог задач, который мы берем в работу.

Задачи менеджера по счастью сводятся к созданию комфортной среды, где сотрудники могут раскрывать свой потенциал и поддерживать баланс между личной жизнью и работой. В одной из компаний, с которой мы работаем, менеджер по счастью отвечает за создание инициатив по личностному развитию сотрудников, включая программы коучинга и soft skills.

Мы сформулировали для себя некую стратегию счастья, которая включает четыре блока: 1) внутренние коммуникации; 2) работа с мотивацией, с выгоранием в том числе; 3) точечная работа в зоне HR — начали с онбординга, дальше пошли в сторону найма; 4) внутренние мероприятия, бенефиты, подарки сотрудникам. Основной инструмент работы — пульс-опросы. По его результатам ежеквартально я собираю отдельные отчеты по каждому направлению, и мы их обсуждаем с руководителями. Смотрим общую тепловую карту и квартальную динамику, предлагаем точечные мероприятия или что-то универсальное (например, «кафетерий бенефитов», новые инструменты для работы).

Я работаю под руководством HR-менеджера компании. Провожу психологические тестирования, интервью сотрудников — измеряю индекс счастья по OHI (Оксфордскому опроснику счастья) в динамике. Подбираю подходящие методики улучшения навыков стресс-менеджмента, mindfulness-практики. Ориентируюсь на методики work-life balance, постепенно улучшая его показатели.

Изначально мы размыто представляли обязанности менеджера по счастью. В описании вакансии значилось что-то вроде «создание позитивной атмосферы в коллективе» и «повышение лояльности сотрудников». Со временем функционал расширился и стал конкретнее. Сейчас менеджер по счастью у нас занимается организацией корпоративных мероприятий, внедрением программ well-being, проведением тренингов по soft skills, индивидуальным коучингом сотрудников и участвует в разработке системы нематериальной мотивации.

В одном из наших клиентских кейсов менеджер по счастью изначально занимался организацией корпоративных мероприятий, но со временем взял на себя создание программ ментального здоровья и инициативы по work-life balance.

Счастье [сотрудников] субъективно и зависит от множества факторов, не все из которых подконтрольны работодателю. Поэтому приходится постоянно искать новые подходы и инструменты для оценки эффективности работы.

Не всегда сотрудники в полном объеме делятся чувствами. Это затрудняет процесс диагностики и скорость получения результатов.

Один из вызовов для нас — это успевать в условиях, когда проводится много экспериментов, много вводных, постоянно что-то меняется. Например, мы планировали систему на 100 человек, а нас уже 160 — и как действовать? Надо успевать «фундаментировать», чтобы нововведения быстро приживались, превращались в понятные, прозрачные, выстроенные процессы.

Опыт наших клиентов показывает, что восприятие должности менеджера по счастью зависит от корпоративной культуры. В компаниях с развитой культурой заботы о сотрудниках появление менеджера по счастью воспринимается с энтузиазмом и поддержкой. В других случаях возникает скепсис: сотрудники сомневаются в необходимости такой роли или считают ее «декоративной».

На следующий год моя задача — перейти из операционного фокуса в стратегический. Предстоит «поженить» стратегию компании с потенциалом людей.

На мой взгляд, ключевое качество для менеджера по счастью — искреннее желание заботиться о людях. Без этого никакие техники и инструменты не будут работать. Также важны развитые коммуникативные навыки, эмпатия, креативность, умение работать с большими объемами информации.

Сейчас при найме менеджеров по счастью мы обращаем внимание на три фактора: совпадение по ценностям и принципам; высокий уровень мотивации и вовлеченности; проактивность, самостоятельность и желание приносить радость сотрудникам. Опыт работы администратором приветствуется, но не влияет на финальное решение.

По нашему опыту подбора идеальный кандидат — человек, обладающий развитым эмоциональным интеллектом, хорошими коммуникативными навыками и способностью к эмпатии. Он должен быть чутким к потребностям сотрудников, уметь распознавать проблемы до их возникновения. Важна высокая степень адаптивности: каждый коллектив уникален и успешный специалист должен уметь подстраиваться под особенности команды.

Для оценки эффективности работы менеджера по счастью мы внедрили специальные опросники в нашу LMS (систему управления обучением). Сотрудники регулярно оценивают уровень своей удовлетворенности разными аспектами работы — от комфортности рабочего места до отношений в коллективе. Также мы отслеживаем текучесть кадров, количество больничных, продуктивность команд.

Результаты своей работы мы видим в пульс-опросах, например в повышении eNPS (сейчас он порядка 70−75%). Удовлетворенность сотрудников, которая у нас «в зеленой зоне», влияет на текучесть (она низкая). Плюс внешнее признание: например, в номинации «HR-бренд» конкурса RUWARD мы заняли третье место — при том что мы полностью удаленная команда.

Одним из первых больших проектов нашей команды стало создание системы онбординга. Ежедневно делаем много маленьких, но важных вещей, которые сотрудники не всегда замечают. В офисах чисто и нет поломанной мебели, ДМС работает исправно, на пикнике с детками весело. Из больших проектов — гид по энергии для соблюдения work-life balance, открытие новых офисов, проведение новых форматов мероприятий, организация раздельного сбора мусора в офисах.

Перечислю несколько успешных проектов:
1. Система признания достижений «Герои месяца»: ежемесячно сотрудники голосуют за коллег, внесших наибольший вклад в работу компании.
2. Программа обмена опытом между отделами: раз в месяц сотрудники из разных подразделений проводят мини-лекции о своей работе для коллег.
3. Индивидуальные планы развития: менеджер по счастью помогает каждому сотруднику составить план профессионального и личностного роста, регулярно отслеживает прогресс.
4. «Дни открытых идей» — раз в квартал любой сотрудник может представить руководству свою идею по улучшению работы компании; лучшие предложения внедряются, а авторы получают бонусы.

Яркий пример — инициатива по созданию «тихих комнат» для отдыха и медитации, которую предложил менеджер по счастью в одной из IT-компаний наших клиентов. В другой компании менеджер по счастью внедрил программу «перезагрузки»: сотрудники могли получить короткий оплачиваемый отпуск в случае выгорания.

За два года существования этой роли мы многое успели.
— Внедрили корпоративного коуча. Ребята выстраиваются в очередь, чтобы поработать с ним.
— Выстроили систему онбординга: опросы и рассылку для новеньких, которая подсвечивает порционно, на какие темы и когда обратить внимание, какую информацию изучить.
— Экспериментировали с системой заботы о здоровье — и пришли к «кафетерию бенефитов»: есть определенная сумма на сотрудника, которую мы выделяем в год и которую он на свое усмотрение может потратить на ту или иную услугу. Включены онлайн- и офлайн-варианты, не только варианты про здоровье и фитнес, но также развлечения.
— Создали книжный клуб, он существует больше года. Недавно и киноклуб появился.
— Ежегодно слетаемся на день рождения агентства: в этом году (на 20-летие) собрались почти 500 человек.
— В теплое время года проводим офисы на выезде: анонсируем какой-то город, в пятницу работаем в коворкинге, вечером проводим тимбилдинг в разных форматах.

Менеджер по счастью делает команду сплоченной и помогает достигать результатов быстрее.

В современном мире, где борьба за таланты становится всё острее, внедрение должности менеджера по счастью может стать ключевым конкурентным преимуществом.

Менеджер по счастью нужен, чтобы сотрудники были счастливы и могли эффективно работать в комфортных условиях из любой точки мира.