Лидерство — это всегда про реальные достижения, а не только про идеи. Других людей вдохновляют примеры системных и последовательных действий, которые приводят к результатам.

Стратегическое видение — однозначное качество лидера: он знает, куда идет компания и команда.

Коммуникативные навыки позволяют эффективно взаимодействовать с коллегами, вдохновлять их, разрешать конфликты и достигать общих целей. Хорошие лидеры умеют четко и убедительно выражать свои мысли и идеи.

Лидер должен обладать эмпатией. Это кажется неожиданным, но только на первый взгляд: фокус на людях — обязательная характеристика лидера, ведь он ведет других за собой.

Лидеры обычно проявляют страсть к своей работе и могут передать эту страсть другим, мотивируя их на достижение общих целей.

Лидерские качества востребованы в нашей компании на различных уровнях и в различных функциональных областях. Так, управляющий магазином должен быть лидером и организатором каждый день, ведь за ним стоит команда, от него зависит организация процессов и, соответственно, результаты магазина. Руководители отделов должны быть способны мотивировать, направлять, вдохновлять свои команды, распознавать сотрудников с высоким потенциалом.
Project-менеджерам лидерские компетенции тоже необходимы, потому что позволяют управлять группой людей, устанавливать приоритеты, разрешать спорные ситуации.

Лидерство в системе ценностей нашей компании — это умение принимать взвешенные решения, личная дисциплина, адаптация к изменениям и эмпатия к людям. Выходит, лидером у нас может быть не только глава компании или топ-менеджер, но и сотрудник на любой позиции, если у него есть убеждения и желание реализовать задуманное от начала до конца, готовность брать ответственность за что-то перед другими людьми или перед компанией.

Мы считаем, что самое важное — создать среду, в которой лидер может показать себя. Нужно наделить его ответственностью, которая даст толчок и возможность проявиться. Так происходит в проектах, на встречах, во время мозговых штурмов и т. д.

Мы используем бизнес-игры при подборе на вакансии и в кадровый резерв. Они представляют собой командные симуляции с определенным сюжетом и задачами. Например, перед участниками может быть поставлена задача внедрить новый продукт, принимая во внимание определенные маркетинговые и бизнес-показатели. Команда, составленная из мало знакомых между собой людей, должна действовать вместе, чтобы изменить показатели и начать больше зарабатывать. За ходом игры следят профессиональные оценщики, которые отмечают тех, кто берет на себя лидерскую роль и целенаправленно идет к результату.

Когда я собеседую на работу на позицию руководителя, считаю обязательным наличие управленческих развитых компетенций. С моим 30-летним опытом мне достаточно 10−15 минут, чтобы увидеть развитые лидерские и управленческие компетенции, но можно использовать и специальные тесты, структурированные интервью, разбор кейсов. Самый простой признак человека, ориентированного на результат, — когда он описывает свое резюме в глаголах («Мы с командой разрабатывали приложение три месяца»), а человек, ориентированный на процесс, — в существительных («Разработка заняла три месяца»).

Ошибки и неточный подбор могут возникать из-за того, что под разные задачи нужны разные лидеры. Бывает, что в подразделение с проблемами приходит излишне демократичный лидер. Он организует масштабные обсуждения ситуации, учитывает разные мнения. В итоге проблемы усугубляются, потому что в этой ситуации нужен был более авторитарный подход антикризисного лидера. Задача службы персонала — глубже исследовать ситуацию в подразделениях, куда ведется подбор, что поможет избежать ошибок.

Одна из ценностей нашей компании — каждый имеет право на ошибку. Приведу пример. В команду менеджмента взяли руководителя по корпоративной культуре и коммуникациям, который на собеседовании показал все требуемые качества. При этом на деле оказалось, что сотрудница испытывала страх публичных выступлений и это мешало ей справляться с обязанностями. Мы дали ей конструктивную обратную связь, вместе разобрали проблемные места. Договорились о развивающей среде: обучение, построение плана «от малого к большому» по практике публичных выступлений. Назначили контрольные точки для оценки эффективности действий. В итоге сотрудница успешно проработала более четырех лет и реализовала немало амбициозных проектов.