Я предпочитаю возвращать сотрудников к рабочему ритму плавно, поэтому провожу «мягкую» планерку, которая начинается как дружеские посиделки. Мы проводим такие встречи с чаем, рождественским пирогом, булочками с корицей и прочими вкусностями. Сотрудники рассказывают, как прошли выходные или новогодние праздники: кто куда сходил или съездил, какие интересные эпизоды были во время каникул. Постепенно мы переходим от неформальных тем к общим рабочим задачам. Мягко намечаем планы на ближайшие две недели, и я отпускаю людей думать над ними. Не надо требовать мгновенного исполнения, жестких сроков: лучше дать возможность выстроить план первых рабочих недель самостоятельно, с учетом индивидуального ритма.

За годы практики я выработал алгоритм, который соблюдаю после всех длительных праздников. В него входит общая планерка подразделения в первый-второй рабочий день. Встреча строится так: сначала мы делимся впечатлениями от отдыха, после этого я, как руководитель, озвучиваю важные проекты на ближайшую перспективу. Мы расставляем приоритеты, определяем, на чем акцентировать внимание. Дальше обсуждаем детали.

Если вы видите, что сотрудник выглядит вялым, усталым, незаинтересованным в общении, не включается в групповую работу, — с ним необходимо провести личную беседу. Возможно, за длинные праздники что-то произошло в семье, человек о чем-то переживает и это негативно влияет на работу. Важно, чтобы руководитель знал детали и понимал общую ситуацию в коллективе.

Каждый следующий рабочий день должен быть более активным и интенсивным, чем предыдущий. Чуть выше темп, чуть больше задач, активности и нажима, если это позволяет корпоративная культура. Такой подход вызывает меньше сопротивления, помогает людям, а не отталкивает их.

Чтобы предотвратить демотивацию, мы используем постепенное погружение в дела. После праздников приходит столько задач, что многие психологически не выдерживают объема работы, поэтому важно постепенно решать накопившиеся вопросы, даже если они срочные. Мы даем сотрудникам возможность «раскачаться»: для эффективной работы должно быть желание «творить», а не «существовать».

В прошлом году в январе мы провели тестовое внедрение новой автоматизированной системы учета заявок, на которую готовились перейти в течение 2021 года. И заодно обучили людей ею пользоваться. У команды было меньше сопротивления и больше времени, чтобы освоить новый инструмент и дать качественную обратную связь. Сотрудники были еще не загружены работой и готовы общаться с коллегами, обсуждать новые идеи, воспринимать информацию на свежую голову. В этом году на январь мы запланировали несколько стратегических сессий для руководителей продуктовых направлений. Надеемся, что это позволит «перезагрузить» рабочие процессы, скорректировать стратегии, наметить точки роста и слабые места — а заодно «встряхнет» команду после праздников.

Лидер должен сам излучать энергию, оптимизм, быть бодрым, энергичным и мотивировать людей к работе просто собственным настроем. Если руководитель едва доползает до рабочего места, сидит, молча уткнувшись в монитор, — ждать от коллектива энтузиазма и воли к победе над амбициозными целями не реалистично.