Принципы построения успешной команды в бизнесе
Иногда всё начинается с ерунды. Кто-то не туда поставил галочку в таблице, не тем тоном задал вопрос, не вовремя пошутил. Через неделю глухое раздражение перерастет в пассивную агрессию, дальше — в крик. Когда руководитель срывается, команда замыкается и начинает играть в молчанку.
Управлять людьми без агрессии — это не про мягкость, а про зрелость, настройку процессов и договоренности. Рассказываем, каких принципов работы в команде следует придерживаться и как руководителю выстроить работу так, чтобы снизить фоновую тревогу и вероятность конфликтов даже под давлением дедлайнов.
Управлять людьми без агрессии — это не про мягкость, а про зрелость, настройку процессов и договоренности. Рассказываем, каких принципов работы в команде следует придерживаться и как руководителю выстроить работу так, чтобы снизить фоновую тревогу и вероятность конфликтов даже под давлением дедлайнов.
07 июля 2025 года
Елена Тимофеева
Автор
Руководство по созданию эффективной команды без крика и агрессии
Почему крик всё еще рабочий инструмент
Реже, чем двадцать лет назад, но в некоторых компаниях крик по-прежнему используется как управленческий прием (исследования 1, 2, 3). Причина в том, что руководители используют стиль общения, который видели у своих начальников. Если в прошлом крик ассоциировался с силой и контролем, он воспринимается как норма. Эта модель не всегда осознается и воспроизводится автоматически.
Кроме того, крик многим людям кажется быстрым способом добиться действий. Когда сроки горят, задачи стоят, а сотрудник не реагирует с первого раза, велик соблазн надавить на эмоции — повысить голос, показать власть.
Такой подход создает иллюзию эффективности: сотрудники меняются в лице, бегают и суетятся. На самом же деле токсичная атмосфера в коллективе приводит к имитации бурной деятельности и молчаливому саботажу. Люди не стремятся проявлять инициативу, меньше вовлечены в работу, тайком откликаются на вакансии конкурентов.
Руководители срываются не потому, что хотят этого (порой, правда, встречаются, любители поиграть на нервах окружающих), а потому, что не справляются с давлением. Стресс, перегрузки, недовольство, горящие дедлайны накапливаются, и в нужный момент не хватает навыков эмоциональной саморегуляции.
Руководители срываются не потому, что хотят этого (порой, правда, встречаются, любители поиграть на нервах окружающих), а потому, что не справляются с давлением. Стресс, перегрузки, недовольство, горящие дедлайны накапливаются, и в нужный момент не хватает навыков эмоциональной саморегуляции.
Чем твердость отличается от агрессии
Твердость в управлении проявляется не в повышении голоса, а в ясных границах, предсказуемости и умении обозначать требования без личных выпадов. Руководитель может быть строгим, но уважительным, требовательным, но справедливым.
Признаки эффективной команды
Ясные цели и приоритеты: каждый участник понимает, ради чего работает команда, какие задачи первоочередные и как измеряется результат.
Четкие роли и зоны ответственности: всем понятно, кто за что отвечает, кто принимает решения и к кому обращаться за помощью.
Безопасная атмосфера: люди не боятся ошибиться, задать вопрос или предложить идею, они верят, что за обсуждением проблем не последуют неприятности.
Взаимное уважение: участники учитывают особенности друг друга, ценят вклад коллег и не конкурируют.
Гибкость при изменениях в бизнесе: команда может без паники и саботажа адаптироваться, например перераспределить задачи, пересобрать процесс, пересмотреть подход.
Что мешает наладить диалог с командой
Большинство срывов в коллективе не случается внезапно: им предшествуют системные сбои в коммуникации. Руководитель может считать, что «просто говорит по делу», а команда слышит угрозу. Перечислим причины, которые вредят рабочей атмосфере и диалогу.
Ошибки в поведении руководителя
Нежелание или неумение давать обратную связь — сотрудник теряется в догадках, напряжение накапливается.
Пустые, резковатые и незаконченные формулировки: «Делай как знаешь», «Я же сказал», «Мне некогда».
Публичная критика, особенно в общем чате или при коллегах.
Замалчивание недовольства — избегая откровенного разговора, человек копит раздражение.
Противоречивые требования — создают ощущение ловушки у сотрудника, и он избегает любых действий, что в итоге приводит к конфликту.
Особенности формата и среды
Общение исключительно в переписке — без интонации, мимики, жестов многие формулировки звучат строже, чем задумано.
Отсутствие площадок, форматов, регламентов, где можно безопасно рассказать о проблеме.
Использование мата в качестве глаголов-связок некоторыми участниками коммуникации (в некоторых сферах материться принято для установления контакта и ускорения работы). Новички мат могут воспринимать как проявление агрессии.
Психологические барьеры
Неспособность объективно и как бы со стороны оценить уровень своего раздражения, в результате чего руководитель срывается, когда «накопилось».
Неумение регулировать тон и манеру речи — команда слышит агрессию там, где она не предполагалась.
Усталость и выгорание — обостряют реакции и снижают выдержку.
Отсутствие навыков разрешения конфликтов путем переговоров — в инструментарии есть лишь крик или молчание.
Уничижительные, саркастические и пассивно-агрессивные замечания обычно озвучиваются ровным тоном (без крика), но это всё же проявления агрессии.
Фразы вроде «О, гений в зуме появился» или «Ну как обычно, всё в последний момент» кажутся невинными, но формируют в команде токсичный фон и вызывают тревожность. Кроме того, они эмоционально выматывают, ведь собеседник не может ответить прямо или прояснить, в чем дело.
Что мешает наладить диалог с командой
Психологические барьеры
Регулярная обратная связь — один из главных инструментов управления без крика и агрессии. Не ждите повода, не копите раздражение, не устраивайте разнос раз в квартал, а сделайте обратную связь частью нормального рабочего процесса. Главное — избегать общих фраз («Полет нормальный» или «У тебя всё ок»), говорить конкретно: что получилось, что стоит поправить, что делать дальше.
Типовая ошибка руководителя — молчание. Пока он думает: «Раз не жалуюсь — значит, доволен», сотрудник не понимает, замечают ли его работу.
Другая крайность — давать фидбек только по ошибкам. Когда обратная связь звучит исключительно как критика, она вызывает отторжение и желание защититься. Замечайте и закрепляйте действия сотрудников, которые положительно повлияли на общий результат.
Если критика всё же необходима, придерживайтесь деловой интонации и формулируйте без обвинений и обобщений:
Если критика всё же необходима, придерживайтесь деловой интонации и формулируйте без обвинений и обобщений:
Сделайте процессы понятными и прозрачными
Когда непонятно, зачем делается задача, до какого срока она важна, кто принимает финальное решение и на каком основании будет оцениваться результат — начинается игра в угадайку, в которой напряжение накапливается незаметно. Сотрудник может думать, что справился хорошо, а руководитель — что он вообще не понял задачи. В этой ситуации нет ленивых или глупых, только недостаточно информированные.
Четкое распределение ролей и зон ответственности помогает избежать взаимных претензий. Если кто-то «должен был» сделать, но считал иначе, конфликт с руководителем или коллегой неизбежен. Удобные инструменты — RACI-матрица и чек-лист.
RACI-матрица показывает, кто за что отвечает в проекте:
Четкое распределение ролей и зон ответственности помогает избежать взаимных претензий. Если кто-то «должен был» сделать, но считал иначе, конфликт с руководителем или коллегой неизбежен. Удобные инструменты — RACI-матрица и чек-лист.
RACI-матрица показывает, кто за что отвечает в проекте:
R (Responsible) — кто выполняет задачу,
A (Accountable) — кто несет ответственность за результат,
C (Consulted) — кого нужно консультировать,
I (Informed) — кого информировать.
Один взгляд на табличку — и сразу ясно, кто принимает решение, кто помогает, а кто просто должен быть в курсе.
Чек-лист может быть предельно простым. Обсудите и запишите в гугл-доке или закрепленном сообщении в чате:
Чек-лист может быть предельно простым. Обсудите и запишите в гугл-доке или закрепленном сообщении в чате:
кто ведет задачу,
кто утверждает результат,
каковы контрольные точки и на какие сроки они назначены.
Любые рабочие договоренности стоит фиксировать (коротко) — в чатах или в рабочих документах. Не из недоверия, а потому что стресс стирает память и уже через два дня люди не вспомнят, кто с чем согласился.
Наконец, старайтесь говорить ясно. Двадцатиминутные голосовые, абстрактные формулировки и перегруженные брифы часто становятся причинами конфликтов (и крика). Писать просто, на человеческом языке значит уважать время и нервы команды.
Сделайте процессы понятными и прозрачными
При слове «ритуал» на ум приходит нечто мистическое вроде сбора команды в полнолуние для принесения жертв богу прибыли. В действительности всё прозаичнее: это устойчивые, регулярно повторяющиеся практики, которые задают ритм работы сотрудников.
Ритуалы — один из самых недооцененных инструментов для снижения напряжения в команде. Когда в работе есть структура, а в общении — предсказуемость, у людей меньше поводов для раздражения и срывов. Большинство «вспышек» на ровном месте случается не потому, что у кого-то дурной характер, а потому, что накопился хаос и взаимное недовольство.
Планерки, «один на один», ревью и другие регулярные встречи создают ритм, снижают тревожность и укрепляют доверие.
Ритуалы — один из самых недооцененных инструментов для снижения напряжения в команде. Когда в работе есть структура, а в общении — предсказуемость, у людей меньше поводов для раздражения и срывов. Большинство «вспышек» на ровном месте случается не потому, что у кого-то дурной характер, а потому, что накопился хаос и взаимное недовольство.
Планерки, «один на один», ревью и другие регулярные встречи создают ритм, снижают тревожность и укрепляют доверие.
Как использовать ритуалы правильно:
проводите любые встречи и обмен обратной связью по четкому расписанию;
обозначайте цель встречи заранее;
соблюдайте формат — говорите коротко и по делу;
уделяйте внимание содержанию беседы, а не просто «ставьте галочку»;
фиксируйте договоренности.
С чего начать, если только собираете команду
Редкая роскошь — задать тон с нуля, без наследства из старых (и вредных) привычек, недомолвок, усталости. Важно сразу обозначить рамки: как у вас принято работать, что считается нормой, а что тревожным сигналом. Ясность сэкономит нервы и снизит риск конфликтов.
Опирайтесь на цели
Если собираете команду в молодой бизнес, ключевые компетенции и личностные особенности будут иными, чем при открытии регионального подразделения федеральной компании. Подобрав людей под задачи, вы впоследствии столкнетесь с меньшим количеством ошибок и недоработок. А значит, поводов для конфликтов и агрессии будет меньше.
Сформулируйте для себя и опишите, что для вас норма
Команда считывает, что допустимо, уже с первых писем и звонков. Если руководитель сам не осознаёт границы допустимого и ведет себя противоречиво в разных ситуациях, сотрудники будут действовать на ощупь.
Ответьте себе: как в вашей компании или команде принято спорить, запрашивать помощь, высказывать недовольство? где граница между прямотой и грубостью? какой стиль обратной связи приемлем? Полезно прописать эти основы во внутреннем регламенте или проговаривать во время онбординга, например:
Ответьте себе: как в вашей компании или команде принято спорить, запрашивать помощь, высказывать недовольство? где граница между прямотой и грубостью? какой стиль обратной связи приемлем? Полезно прописать эти основы во внутреннем регламенте или проговаривать во время онбординга, например:
как у вас принято общаться (формально или свободно);
как критиковать, а лучше — давать конструктивную обратную связь;
когда можно отвлекать коллег, а когда нет;
что считается нарушением договоренности.
Внятные поведенческие ориентиры — границы, правила и регламенты — особенно важны в работе распределенных команд, так как сводят на нет недосказанность и недоверие, снижают риски, что будут сорваны сроки или нарушены обещания.
Задайте тон сразу и предупредите о нюансах
Начните работу с четкого распределения ответственности и каналов коммуникации: проговорите, кто за что отвечает, к кому обращаться с вопросами, как часто планируются встречи. Такая прозрачность снижает тревогу и создает ощущение опоры для новых сотрудников.
Вместо требования «Всё должно быть идеально» честно признайте: первые месяцы — период притирки, вы открыты к диалогу и готовы поддерживать. Предупредите новичка, как вы относитесь к ошибкам и обратной связи, что для вас критично по срокам, а где возможны компромиссы и переносы.
Вместо требования «Всё должно быть идеально» честно признайте: первые месяцы — период притирки, вы открыты к диалогу и готовы поддерживать. Предупредите новичка, как вы относитесь к ошибкам и обратной связи, что для вас критично по срокам, а где возможны компромиссы и переносы.
Формулируйте как «Для меня важно, чтобы…» — и не надейтесь, что человек сам поймет или догадается.
Если вы молчите, сотрудники начинают додумывать и строить собственные версии, что часто приводит к недопониманию. Стремитесь создать атмосферу, в которой критика и обсуждение проблем воспринимаются не как угроза авторитету лидера, а как нормальная часть совместной работы.
Ищите тех, кто дополнит вас и друг друга
Собирайте пазл из специалистов, которые закроют слепые зоны друг друга и подстрахуют на сложных участках и комплексных задачах. Это позволит быстрее двигаться к целям, сохраняя спокойствие, сплоченность и мотивацию.
Подбирайте людей по ценностям, а не только по навыкам
Даже самый профессиональный кандидат может разрушить атмосферу, если ему близка здоровая конкуренция, а вы ратуете за сотрудничество. На всех этапах отбора желательно не только оценивать компетенции, но и проговаривать, какие мягкие навыки вы особенно цените и какие личные качества (уважение, спокойствие, инициативность, открытость к критике и т. д.) ищете в людях.
Спрашивайте на собеседованиях, как кандидат предпочитает решать конфликты, как реагирует на жесткую обратную связь, что его раздражает в коллегах. Обращайте внимание не только на то, что человек говорит, но и как он это делает: перебивает, защищается, увиливает от ответов. Это ранние сигналы о будущем стиле взаимодействия.
Спрашивайте на собеседованиях, как кандидат предпочитает решать конфликты, как реагирует на жесткую обратную связь, что его раздражает в коллегах. Обращайте внимание не только на то, что человек говорит, но и как он это делает: перебивает, защищается, увиливает от ответов. Это ранние сигналы о будущем стиле взаимодействия.
Устойчивость руководителя: что помогает не кричать
Когда руководитель сохраняет внутреннее равновесие, это становится фундаментом спокойного и эффективного управления. Личная устойчивость помогает не срываться на крик и агрессию, даже когда давление и стресс достигают пика.
Следите за физическим и эмоциональным состоянием
Регулярно высыпайтесь
Сон восстанавливает концентрацию и снижает раздражительность. Если постоянно недосыпать, даже мелкие проблемы будут вызывать вспышки негатива.
Сон восстанавливает концентрацию и снижает раздражительность. Если постоянно недосыпать, даже мелкие проблемы будут вызывать вспышки негатива.
Организуйте режим работы и отдыха
Перерывы на пять — десять минут каждый час помогают избежать эмоционального выгорания и снижают риск эмоциональных срывов.
Перерывы на пять — десять минут каждый час помогают избежать эмоционального выгорания и снижают риск эмоциональных срывов.
Ищите поддержку
Обсуждайте трудности с коллегами, менторами, коучами или близкими людьми — это помогает снять психологическое напряжение и найти свежие решения.
Обсуждайте трудности с коллегами, менторами, коучами или близкими людьми — это помогает снять психологическое напряжение и найти свежие решения.
Фокусируйтесь на смысле
Регулярно напоминайте себе, к каким целям вы ведете команду, какие ценности для вас важны, — это помогает не терять самообладание.
Регулярно напоминайте себе, к каким целям вы ведете команду, какие ценности для вас важны, — это помогает не терять самообладание.
Развивайте выдержку, но сохраняйте человечность
Делайте паузу перед реакцией: даже три секунды молчания — отличный способ не сказать лишнего в гневе. Осознавайте, когда напрягаетесь, сжимаете кулаки или челюсти, — и переключайтесь. Используйте метод «стоп-слова» для себя: фразу или жест, чтобы вовремя остановиться и взять паузу.
Учитесь распознавать свои эмоции и управлять ими. Практики осознанности, дневники настроения, дыхательные техники помогут вовремя остановиться. Находите время на хобби и занятия вне работы — это балансирует нагрузку и восстанавливает ресурсы.
Учитесь распознавать свои эмоции и управлять ими. Практики осознанности, дневники настроения, дыхательные техники помогут вовремя остановиться. Находите время на хобби и занятия вне работы — это балансирует нагрузку и восстанавливает ресурсы.
Формируйте внутренние установки для спокойного общения
Установки каждый выбирает сам, опираясь на опыт, знания, ценности и цели. Перечислим лишь некоторые, особенно полезные для сокращения агрессии:
вера в потенциал команды;
восприятие людей как партнеров и сильных (или перспективных) специалистов, а не как объекты контроля;
принятие ошибок как способов расти;
обсуждение решений, а не виноватых;
полная ответственность за свои реакции, слова и интонацию;
восприятие себя как примера или поведенческого ориентира для сотрудников.
Читайте также
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru.