1. Управлять сотрудниками на удаленке

Конечно, гибкое управление позволяет внедрять новые продукты быстрее, эффективнее. При этом agile — это формат работы команды, и, чтобы получить максимальный эффект, важно, чтобы компания поддерживала продуктовый подход на всех уровнях управления. Например, в нашей программе «Обратная связь» работа организована в одном из фреймворков agile (scrum).

Еще пять лет назад я регулярно писала руководителю отчеты о том, что сделано за неделю. Сейчас я не знаю, кто и чем в нашей команде занимается в каждую минуту рабочего времени. Люди берут себе задачи на разный период, уходят, делают, возвращаются, сверяются и идут дальше. Гибкое управление — это про личную ответственность и понимание стратегической задачи команды. Если человек выполняет весь объем не за восемь часов, а за пять и остальное время отдыхает — молодец. Или он может взять новые задачи, перевыполнить KPI, тогда и по итогам года покажет хороший результат, получит карьерное и профессиональное развитие. Вот это называется гибким управлением — грамотно подбирать людей в команду, погружать в смысл, доверять и не контролировать каждый шаг.

Цифровые решения полезны как для личной эффективности, так и для командной. Например, мы перешли в планирование задач через Trello, структурируем мысли и идеи в Notion и Miro, отслеживаем статус задач в Jira, ну и, конечно же, используем Teams и Zoom для встреч. Необходимо подбирать программы и IT-решения под конкретные задачи. Это позволит сотрудникам быть даже более эффективными, чем в офисе, и при этом работать из любой точки, где им комфортно.

Считаю, руководителю нужно проявлять толерантность к ошибкам подчиненных: ошибки — это опыт. Решения проблем мы обсуждаем вместе на встречах. Важно создать атмосферу доверия, чтобы сотрудники не боялись рассказывать об ошибках, не ждали наказания за них. Когда люди работают удаленно, невозможно контролировать процесс полностью, но это и не нужно, так как главное — результат. Кроме общих встреч, с каждым сотрудником мы общаемся лично, я даю обратную связь, координирую действия, если требуется. Часто сама прошу совета, как сделать лучше. Поощряю эксперименты, потому что они позволяют уйти от шаблонов и стереотипов.

Нельзя сказать: «Ну и ладно, работаем по домам» — и всё. Имеет смысл выбрать один день в неделю, когда вы будете приходить в офис на очные совещания. Или периодически собираться всем вместе, чтобы посидеть в кафе и пообщаться.

Я регулярно общаюсь с командой, спрашиваю, как у них дела и самочувствие, как прошли выходные. Конечно, рассказываю и о своих новостях, достижениях в спорте, хобби и так далее. Выстраиваю диалог. Это важно, так как у всех есть жизнь вне работы. Общаясь с сотрудниками, я всегда помню, что они в первую очередь люди. Они хотят и крутых результатов, и драйва от работы, и хорошего руководителя, и чтобы дома всё складывалось.