Они описаны во множестве статей и книг, но HR-специалисты и руководители продолжают «наступать на грабли». Частые причины — спешка, конформизм и особенности корпоративной культуры (например, недопустимо критиковать идеи или действия вышестоящих лидеров).

Как это бывает? Директор компании ставит задачу: «Нужен резерв, создайте к концу квартала». Эйчар собирает 15 человек, проводит тренинги по лидерству и тайм-менеджменту, отчитывается: «Выполнено». Правда, никто не понимает, на какие позиции готовят резервистов, когда и как именно их будут «растить». Такой кадровый резерв не более чем красивая презентация для совета директоров, а спустя год про него и вовсе забывают: отборы, тренинги и оценки входящих в него сотрудников не проводятся.

Как избежать?

На планерке с руководителями попросите каждого назвать направление, в котором будет развиваться его подразделение, и перечислить специалистов, которые это развитие обеспечат. Запишите ответы на доске. Через 20 минут у вас будет понятная карта приоритетов для резерва, основанная на перспективах, а не на теоретических «надо» и «как у всех».

Как это бывает? Сотрудники узнают о кадровом резерве из разговоров в курилке. Кто в него попал и по каким критериям — непонятно. Эйчар объясняет туманно: мол, руководители рекомендовали по потенциалу и результатам. Марина из логистики показывает отличные результаты третий год, но ее в списке нет. Зато есть Никита: полгода в компании и дружит с директором. Через месяц слухи, что «берут только своих», превращаются во всеобщую уверенность. Марина ищет новую работу, другие сильные специалисты уже не особо заинтересованы в процессах.

Как избежать?

Сделайте на корпоративном портале страницу с FAQ о кадровом резерве. Разместите там истории резервистов прошлых лет: кто попал, как готовился, сколько времени ушло на рост, какие сложности были. Это снимет 80% вопросов и покажет, что система действительно работает.

Как это бывает? Компания берет всех «перспективных» (согласно оценке руководителей) — и в кадровый резерв попадают 40 сотрудников из 120. Так, в резерве Ольга, которая мечтает о более ответственной работе; Михаил, который вовсе не планировал становиться руководителем: ему близка роль эксперта; еще есть Павел — просто хороший парень, которого решили «мотивировать» выдвижением в резерв, но который за три года не закрыл ни одного сложного проекта.

Как избежать?

Перед включением в резерв дайте кандидатам задание на три недели: например, возглавить небольшой проект или курировать стажера. Это поможет обнаружить или подтвердить наличие лидерских способностей, а также готовность сотрудников брать на себя ответственность. Кроме того, каждый из них сам поймет, насколько сильно хочет попасть в программу.

Эти промахи не бросаются в глаза на старте. Кажется, что критерии понятны, люди выбраны правильно, — но через несколько месяцев выясняется, что в резерве не те, кто нужен, и на свободные ключевые позиции кандидатов нет.

Как это бывает? Светлана — лучший менеджер по продажам: выполняет планы, отлично ладит с клиентами. Ее готовят на должность руководителя отдела и через год назначают им. Вот только с этой ролью девушка не справляется: она не умеет делегировать, срывается на подчиненных, отчеты сдает с неточностями. Светлана польщена выдвижением в резерв, но переход на новый уровень дается ей тяжело.

Как избежать?

На встрече с потенциальным резервистом предложите поразмышлять: «Представьте, что через год вы станете руководителем отдела. Опишите свой обычный рабочий день». Если человек начнет говорить про планерки, контроль выполнения задач, решение конфликтов — он понимает, что такое управление.

Как это бывает? Руководство сообщает Антону: «Мы включаем тебя в кадровый резерв на позицию руководителя склада. Будем готовить к новой должности». Антон воодушевлен и рассказывает коллегам, что скоро станет боссом. Проходит год, два — ничего не меняется. Нынешний руководитель склада работает и уходить не собирается, а новые позиции не открываются. Антон нервничает, спрашивает, когда повышение. Через два с половиной года он устает ждать и увольняется.

Как избежать?

Раз в квартал/полгода встречайтесь с резервистами и говорите честно: появились ли новые вакансии, изменились ли планы компании, когда примерно ожидается «окно возможностей». Неопределенность демотивирует сильнее, чем плохие новости.

Как это бывает? Сергей — единственный, кто разбирается в настройке складского оборудования и интеграции с учетной системой. Кадровый резерв компания формирует только под управленческие позиции, Сергея туда не включает: ведь руководить он не стремится. Однажды специалист получает предложение с более высокой зарплатой и увольняется. Склад встает: никто не может настроить сканеры, разобраться с ошибками в системе. Компания два месяца ищет замену и теряет деньги.

Как избежать?

Раз в полгода играйте с руководителями в «Автобус». Спрашивайте: «Если завтра этот сотрудник попадет под автобус [уволится / заболеет / уйдет в декрет], кто закроет его функции?» Запишите позиции, для которых не нашлось ответа: технический специалист, аналитик, также это может быть редкий профильный эксперт. По ним и нужно собрать резерв.

В работе с резервом иногда случаются промахи, которые очевидны для всех, кроме тех, кто их совершает: перегруз резервистов, обещания без реальных действий, обучение в вакууме, изолированность от бизнеса.

Как это бывает? Игорь попадает в кадровый резерв. Через неделю руководитель дает ему ответственную задачу: «Будешь курировать двух стажеров». Через месяц нужно подготовить презентацию для совета директоров. Потом — проектная группа по вечерам и выходным. Игорь работает на две ставки, но зарплата и должность прежние, и полномочий нет. На вопрос о повышении эйчар и руководитель многозначительно произносят: «Рано». Спустя полгода Игорь выгорает и подает заявление на увольнение.

Как избежать?

Внедрите отдельную систему бонусов для резервистов: за каждый завершенный в рамках программы проект начисляйте баллы, которые конвертируются либо в деньги, либо в дополнительные выходные, либо в обучение по выбору сотрудника, либо в корпоративный мерч. Это не потребует пересмотра системы грейдов, но покажет, что компания ценит вложенные усилия.

Как это бывает? Руководство компании инвестирует в резерв: дорогие тренинги, конференции, онлайн-курсы. Резервисты учатся: рабочие тетради исписаны, сертификаты получены. Однако Алексей после курса по управлению проектами сидит над операционными задачами, так как проекта для него нет. Екатерина научилась выстраивать стратегию выхода на новые рынки, но слышит: «Вот когда станешь руководителем — послушаем идеи». Время проходит, вакансии появляются — но теория уже забыта, а опыт не приобретен.

Как избежать?

Введите «обучение действием». Например, после каждого тренинга или курса резервист обязан в течение месяца применить хотя бы один инструмент из программы и презентовать результат команде: описать, что попробовал, что получилось, что не удалось (с идеями, как это исправить). Это заставит человека проактивно искать возможности для практики и использовать накопленные теоретические знания.

Как это бывает? HR-отдел запускает программу кадрового резерва: составляет список компетенций, подбирает тренинги и отслеживает прогресс участников. Квартальные отчеты, предоставляемые директору компании, выглядят оптимистично: «12 занятий проведено, всё идет по плану». Через полгода открывается вакансия руководителя производства. Кандидат из резерва — Матвей, успешно прошедший все тренинги. Сверху приходит отказ: «Хороший инженер, но цех не потянет. У нас три смены, сжатые сроки, конфликтные бригадиры. Его этому учили?» Увы, нет. Директор по производству даже не знал о программе резерва. И вакансию закрывают внешним наймом.

Как избежать?

Впишите в программу резерва регламент. Например: «Каждый резервист раз в два месяца презентует свой прогресс руководителю направления, куда он готовится. Формат — 15 минут, три слайда: 1) что изучил, 2) как применил, 3) результаты». Это позволит своевременно корректировать направление обучения, а также покажет, насколько оно попадает в реальные задачи.

Программа выполняется, резервисты учатся, отчеты сдаются — но проблемы копятся незаметно и проявляются позже, когда людей уже не отговорить от увольнения.

Как это бывает? Компания принципиально растит руководителей из «своих». Открывается позиция директора по маркетингу, и руководство дает шанс Алене, потому что она в резерве, — хотя эйчар предлагает посмотреть других кандидатов. Алена хороший специалист, но у нее нет опыта управления большими командами и использования ИИ-инструментов в продвижении. Через полгода отдел буксует, запуски проваливаются, Алена выгорела.

Как избежать?

Для ключевых позиций введите правило «Два финалиста». Даже если в итоге выберете кандидата из резерва, не будете сомневаться в своем решении. Заодно увидите, какие навыки обозначить как зону роста. Поучаствовав в конкурентной борьбе, успешный кандидат приобретет уверенность в своих силах — это поможет ему справиться с непростыми первыми месяцами после смены должности.

Как это бывает? Ольга прошла в резерв, посещает обучение по стандартной программе, ведет небольшой проект. Руководители не обсуждают с ней обучение и прогресс — и Ольга не знает, что у нее получается хорошо, а что нужно подтянуть. Она движется вслепую, повторяет одни и те же ошибки, теряет мотивацию. Когда открывается вакансия, выясняется, что Ольга не прокачала критичные для должности навыки.

Как избежать?

После каждой встречи отправляйте резервисту короткое письмо с тезисами: что обсудили, над чем работать, какие ресурсы использовать (курсы/книги/менторство). Так человек не забудет договоренности и сможет отслеживать свой прогресс.

Как это бывает? В резерв попадает Дмитрий, который за три года вырос от младшего разработчика до тимлида. Программа развития — стандартные тренинги: «Управление персоналом», «Эффективная коммуникация», «Тайм-менеджмент». Дмитрий скучает и вскоре бросает занятия. Он-то давно читает книги по agile, слушает подкасты про OKR, следит за трендами. Ему нужны кейсы по масштабированию IT-команд и мастер-классы по применению ИИ-инструментов в работе. Дмитрий находит ментора в профсообществе и через полгода уходит туда, где ему интереснее.

Как избежать?

Организуйте «клуб резервистов»: пусть раз в месяц на очной встрече кто-то из участников в формате стендапа делится свежим кейсом, книгой или инструментом, который освоил самостоятельно. Это бесплатно и создает культуру постоянного обучения. Заодно вы увидите, кто действительно развивается, а кто топчется на месте.