Нужен ли тимбилдинг компании или конкретному отделу, решают руководители топ-уровня и линейный менеджмент совместно с HR-подразделением. Это зависит от направления деятельности, графиков работы сотрудников и многих других факторов. Но если вы заметили снижение эффективности, связанное со сложностями коммуникаций внутри подразделений или между разными департаментами, стоит обратить внимание на развитие корпоративной культуры. На мой взгляд, это работает для всех отраслей и для предприятий с любым объемом выручки. Другой вопрос, что не всегда нужен именно тимбилдинг или корпоративное мероприятие для всей команды. Иногда достаточно провести дополнительное обучение или тренинг только для тех сотрудников, кому трудно взаимодействовать с остальными или не хватает soft skills.

Часто тимбилдинг необходим, когда в организации назревают перемены и люди чувствуют неуверенность в будущем из-за них. Также бывает полезно использовать тимбилдинг как элемент поощрения коллектива или признания определенных заслуг: показывать сотрудником, что руководство готово вкладывать деньги в их развитие и поощрять за хорошую работу.

Нужно не только укреплять, но и создавать команду. Особенно там, где очень важен человеческий фактор. Люди должны работать, не испытывая дискомфорта. Впрочем, важно следить за тем, чтобы команда в какой-то момент не превратилась в «закадычных друзей». Дисциплина плюс командообразование формируют очень устойчивый коллектив, который классно работает. У человека при зарплате более определенной планки появляются уже другие интересы и потребности, это хорошо видно на рынке IT, где в борьбе за квалифицированных специалистов компании соревнуются не только уровнями зарплат, но и условиями работы: бесплатные обеды, интересные задачи и т. д. И один из сильных факторов, который будет задерживать человека, — это хороший коллектив. А чтобы его раскрыть и показать, нужно объединять команду.

Нужно заранее спланировать роли членов команды и распределить их между участниками мероприятий. В помощь придут методики Р. Белбина, Т. Ю. Базарова, Д. Кейрси. Они помогут определить и точки роста команды, и форму проведения мероприятий и отследить в динамике, достаточно одного мероприятия или необходима целая серия. Кроме того, я рекомендую воспользоваться социометрическими тестами — это поможет определить внутригрупповые связи, иерархии в малых группах и больших коллективах, межличностные отношения.

У нас всё просто: если компания поработала хорошо в течение года и достигла плановых показателей, все сотрудники едут на четыре-пять дней за границу в прекрасный отель у моря загорать, купаться и размышлять на стратегических сессиях, как сделать так, чтобы следующий год стал еще лучше. Такая понятная идея: «Я хорошо поработал, это оценили. Я часть команды. Команда хорошо поработала. Это тоже оценили. И поэтому теперь хорошо отдыхают не только акционеры, но и я». И она отлично работает на сплочение коллектива и долгосрочную мотивацию к успешной и эффективной работе.

Очень важно ни к чему не принуждать сотрудников и учитывать их желания. В конце концов, кто-то любит почитать книгу в своей выходной и потому достаточно наладить обмен книгами в компании. Это тоже объединяет и создает атмосферу: люди видят, кто что читает и чем интересуется. В нашей компании мы сначала делали все типовые ошибки, но когда пришли к правильным вещам, то получили:

• снижение текучки в несколько раз;
• уменьшение стресса на работе (по данным CRM-системы);
• уменьшение опозданий (у нас нет штрафов на работе) и много других подобных плюсов.