Растить своих топ-менеджеров или брать со стороны?
Вместе с экспертами разбираемся, где лучше искать управленцев: в других компаниях или среди собственных перспективных сотрудников.
Тимур Слободин
общался с экспертами
Подписывайтесь на наш telegram-канал для всех, кто нанимает
Close
Три причины вырастить управленцев внутри компании
Это дешевле
Найти хорошего управленца сложно.
Во-первых, на это уйдет немало времени.
Во-вторых, чтобы убедить человека перейти в вашу компанию, придется предложить зарплату выше той, что у него на текущем месте работы.
Если коммерческий директор получает 150 тысяч рублей, то, чтобы переманить его к себе, придется предложить минимум 200 тысяч. А претенденты внутри компании могут согласиться на ту же работу за 150.
Это быстрее
Если сотрудник растет внутри компании, он уже хорошо знает бизнес-процессы, систему управления и корпоративную культуру. Так что не нужно тратить время на его адаптацию. При этом даже если «со стороны» придет суперпрофессионал, он всё равно должен будет сначала вникнуть в работу.
Сотрудники, которые давно работают в организации, хорошо знают все внутренние процессы и стиль работы. У них уже выстроены необходимые межличностные отношения с коллегами, они пропитаны корпоративным духом и разделяют ценности. Фокус на выращивание управленцев изнутри подсвечивает перспективы карьерного роста для других сотрудников и повышает престиж компании, усиливает HR-бренд на внешнем рынке.
Андрей Вилков, директор по работе с персоналом в компании Syssoft
Полезно и то, что руководитель, выросший из рядового сотрудника, видел рабочие процессы глазами подчиненного. Ему очевидны слабые места, он имеет представление, как можно улучшить процессы.
Топ-менеджеры, выросшие внутри компании, разбираются в тонкостях и нюансах своей профессиональной деятельности, могут взглянуть на ситуацию с разных ракурсов и предложить идеи по оптимизации процессов. Кроме того, такие специалисты осознают объемы предстоящей работы и четко понимают, какими качествами должны обладать сотрудники для полноценной работы команды, службы, департамента и т. д.
Александр Бочкин, генеральный директор компании «Инфомаксимум»
Новые сотрудники ждут вас на Работе.ру. Размещайте вакансии со скидкой 20% по промокоду prorabota. Подробности акции — по ссылке.
Это надежнее
Нанимая сотрудника со стороны, приходится доверять ему конфиденциальную информацию. Даже на собеседовании кандидат захочет вникнуть в часть процессов. Конечно, можно сразу подписать NDA, но нет гарантии, что человек не использует ваши наработки и планы, даже не разглашая их открыто.
Важно помнить, что старый работник уже хорошо знаком с политикой конфиденциальности компании, а нанимая нового соискателя со стороны, вы будете вынуждены раскрыть коммерческую тайну.
Ольга Борзова, директор Учебного центра РДТЕХ
Если человек пришел из другой компании только ради высокой зарплаты, то он легко уйдет и от вас, когда получит более выгодное предложение.
Карьерный рост, повышение квалификации как через обучение, так и через выполнение новых задач делают текущего сотрудника более лояльным. Он чувствует себя востребованным, что положительно отражается на его мотивации к работе.
Ольга Борзова
Наконец, у нового руководителя могут не сложиться отношения с командой, а сотрудники будут недовольны, что им не доверяют и приглашают людей со стороны.
Основной риск: руководитель не прижился в компании и команда его «съела», особенно если есть свой сильный внутренний претендент на позицию.

Топов — попрыгунчиков из компании в компанию удерживать не стоит: вы потратите ресурс, а ему всё равно сделают более выгодное предложение, если он его ищет. Он не будет работать на максимуме своей эффективности. Топ для вас, а не вы для топа — стоит запомнить эту формулу. Хорошего менеджера, помимо финансовой составляющей, удерживают на месте амбициозные и интересные задачи, здоровая культура в команде. Лучше сосредоточьтесь на этом.
Алексей Хохлов, основатель ТМ-проекта «Много дел»
Три причины нанять управленца со стороны
Это дает импульс компании
Главная причина приглашать стороннего топ-менеджера — это потребность в чем-то новом. Например, компания планирует выйти на международный рынок, а у собственных сотрудников нет соответствующего опыта.
Часто привлечение руководителя из другой корпоративной культуры дает компании новый импульс и возможность научиться смотреть на привычные процессы под новым углом, благодаря этому система развивается.

При этом, когда речь идет о найме именно топ-менеджмента со стороны, цена ошибки очень высока, в связи с чем, как правило, искать такого человека приходится долго и это может стоить дорого.
Екатерина Перелетова, бизнес-партнер компании GigAnt
Находите нужных людей в Инсайдере и закрывайте вакансии в вашей компании
база экспертных профилей как замена обычным резюме,
удобный поиск кандидатов по должностям, навыкам и компаниям,
профи, не находящиеся в активном поиске, — в двух кликах от вас,
прямое общение внутри платформы.
Это мотивация для команды
Появление сильного сотрудника из другой компании стимулирует остальных работников развиваться и достигать лучших результатов. Кроме того, такой человек научит чему-то новому остальных, а это положительно скажется на бизнесе.
Это возможность работать с лучшими
Подход такой же, как в профессиональном спорте. Если нанимать специалиста со стороны, то он должен быть на голову выше собственных кадров. Поэтому бизнес получает возможность работать с лучшими на рынке представителями сферы. Это повышает шансы обогнать конкурентов.
Два признака, что вы готовы растить топов внутри компании
Подход такой же, как в профессиональном спорте. Если нанимать специалиста со стороны, то он должен быть на голову выше собственных кадров. Поэтому бизнес получает возможность работать с лучшими на рынке представителями сферы. Это повышает шансы обогнать конкурентов.
1
Вы понимаете, что у вас есть сотрудники, которые рано или поздно перерастут свою текущую должность и захотят дальнейшего развития.
На мой взгляд, растить и назначать топ-менеджеров из текущего резерва кадров нужно: если есть реально сильные кандидаты с большим потенциалом, которым тесно в текущей роли; если нужно управлять командой профессионалов, то есть знать детали и специфику работы, иметь так называемого лидера по профессионализму; если уже выстроены хорошие межличностные отношения внутри команды, у кандидата достаточный уровень знаний, навыков и лидерских качеств.
Ирина Яшунина, операционный директор «ДЛЛ Лизинг»
2
У вас выстроена система подготовки кадров, которая не вызывает внутреннего сопротивления ни у кого в компании. Сотрудники понимают, от чего зависит их продвижение по карьерной лестнице и через какие этапы им придется пройти, а руководство готово им в этом помогать
Практика показывает, что, пока программа планирования подготовки кадров-управленцев обсуждается на уровне собственников компании и высокопоставленных HR, всё обычно идет хорошо. Продумывается политика передачи знаний, подбираются «резервные игроки» для руководящих и ключевых позиций, пишется план обучения работников. Но, когда планы переходят на уровень воплощения, это часто встречает сильное противодействие со стороны самих руководителей. Они боятся готовить преемника, полагая, что только их «профессиональная уникальность» помогает им сохранить работу и финансовую стабильность. По понятным причинам своя рубашка оказывается гораздо ближе к телу. И руководители не спешат делиться знаниями, обучать предполагаемых преемников, принимать участие в обучении «молодой смены». Преодолеть невидимый психологический барьер можно несколькими методами. Во-первых, разъясняя команде личные карьерные возможности для каждого человека, убеждая, что никто не окажется «за бортом». Во-вторых, подробно описывая все бизнес-процессы, что позволяет существенно снизить зависимость компании от уникальности отдельных сотрудников. В-третьих, «оцифровывая» и автоматизируя максимально большое количество операций, вы повысите эффективность бизнеса в целом.
Наталья Венерова, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»
Все наши руководители (топ-менеджеры, начальники отделов и тимлиды) выросли из рядовых сотрудников. Но один кейс считаю самым показательным: сотрудник отдела продаж вырос в исполнительного директора. Человек учился на кадастрового инженера, был активистом и работал в студенческом совете университета, а в 2016 году за несколько месяцев до окончания вуза успешно выполнил тестовое задание в отдел внедрений «Инфомаксимума». Новоиспеченный сотрудник вел переговоры, заключал сделки и готовил документацию, отвечал на вопросы пользователей о системе. Когда мы стали активно расширяться, будучи скованными в рамках стартапа, то человек очень ярко проявил себя. По собственной инициативе он помогал вводить новичков в коллектив, помогал с отладкой коммуникаций и оказывал всестороннюю поддержку, при этом по-прежнему занимаясь клиентами и сделками.
Александр Бочкин
Почему лучше растить топов внутри компании:
• меньше времени уйдет на поиск и адаптацию сотрудника,

• не придется постоянно делиться конфиденциальной информацией на собеседованиях,

• перспективы карьерного роста усиливают HR-бренд компании на рынке труда.
Когда стоит пригласить топа со стороны:
• вам нужны новые знания и опыт,

• у вас нет собственного сильного кандидата на должность.
Читайте также
Скидки до 50% на популярные тарифы
Лучшие акции и спецпредложения сервиса Работа.ру на одной странице
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru.