Сотрудники, которые давно работают в организации, хорошо знают все внутренние процессы и стиль работы. У них уже выстроены необходимые межличностные отношения с коллегами, они пропитаны корпоративным духом и разделяют ценности. Фокус на выращивание управленцев изнутри подсвечивает перспективы карьерного роста для других сотрудников и повышает престиж компании, усиливает HR-бренд на внешнем рынке.

Топ-менеджеры, выросшие внутри компании, разбираются в тонкостях и нюансах своей профессиональной деятельности, могут взглянуть на ситуацию с разных ракурсов и предложить идеи по оптимизации процессов. Кроме того, такие специалисты осознают объемы предстоящей работы и четко понимают, какими качествами должны обладать сотрудники для полноценной работы команды, службы, департамента и т. д.

Важно помнить, что старый работник уже хорошо знаком с политикой конфиденциальности компании, а нанимая нового соискателя со стороны, вы будете вынуждены раскрыть коммерческую тайну.

Карьерный рост, повышение квалификации как через обучение, так и через выполнение новых задач делают текущего сотрудника более лояльным. Он чувствует себя востребованным, что положительно отражается на его мотивации к работе.

Основной риск: руководитель не прижился в компании и команда его «съела», особенно если есть свой сильный внутренний претендент на позицию.

Топов — попрыгунчиков из компании в компанию удерживать не стоит: вы потратите ресурс, а ему всё равно сделают более выгодное предложение, если он его ищет. Он не будет работать на максимуме своей эффективности. Топ для вас, а не вы для топа — стоит запомнить эту формулу. Хорошего менеджера, помимо финансовой составляющей, удерживают на месте амбициозные и интересные задачи, здоровая культура в команде. Лучше сосредоточьтесь на этом.

Часто привлечение руководителя из другой корпоративной культуры дает компании новый импульс и возможность научиться смотреть на привычные процессы под новым углом, благодаря этому система развивается.

При этом, когда речь идет о найме именно топ-менеджмента со стороны, цена ошибки очень высока, в связи с чем, как правило, искать такого человека приходится долго и это может стоить дорого.

На мой взгляд, растить и назначать топ-менеджеров из текущего резерва кадров нужно: если есть реально сильные кандидаты с большим потенциалом, которым тесно в текущей роли; если нужно управлять командой профессионалов, то есть знать детали и специфику работы, иметь так называемого лидера по профессионализму; если уже выстроены хорошие межличностные отношения внутри команды, у кандидата достаточный уровень знаний, навыков и лидерских качеств.

Практика показывает, что, пока программа планирования подготовки кадров-управленцев обсуждается на уровне собственников компании и высокопоставленных HR, всё обычно идет хорошо. Продумывается политика передачи знаний, подбираются «резервные игроки» для руководящих и ключевых позиций, пишется план обучения работников. Но, когда планы переходят на уровень воплощения, это часто встречает сильное противодействие со стороны самих руководителей. Они боятся готовить преемника, полагая, что только их «профессиональная уникальность» помогает им сохранить работу и финансовую стабильность. По понятным причинам своя рубашка оказывается гораздо ближе к телу. И руководители не спешат делиться знаниями, обучать предполагаемых преемников, принимать участие в обучении «молодой смены». Преодолеть невидимый психологический барьер можно несколькими методами. Во-первых, разъясняя команде личные карьерные возможности для каждого человека, убеждая, что никто не окажется «за бортом». Во-вторых, подробно описывая все бизнес-процессы, что позволяет существенно снизить зависимость компании от уникальности отдельных сотрудников. В-третьих, «оцифровывая» и автоматизируя максимально большое количество операций, вы повысите эффективность бизнеса в целом.

Все наши руководители (топ-менеджеры, начальники отделов и тимлиды) выросли из рядовых сотрудников. Но один кейс считаю самым показательным: сотрудник отдела продаж вырос в исполнительного директора. Человек учился на кадастрового инженера, был активистом и работал в студенческом совете университета, а в 2016 году за несколько месяцев до окончания вуза успешно выполнил тестовое задание в отдел внедрений «Инфомаксимума». Новоиспеченный сотрудник вел переговоры, заключал сделки и готовил документацию, отвечал на вопросы пользователей о системе. Когда мы стали активно расширяться, будучи скованными в рамках стартапа, то человек очень ярко проявил себя. По собственной инициативе он помогал вводить новичков в коллектив, помогал с отладкой коммуникаций и оказывал всестороннюю поддержку, при этом по-прежнему занимаясь клиентами и сделками.