Сотрудница работала в клиентском сервисе больше восьми месяцев и показывала стабильный положительный результат. Ей нравилась работа, задачи и команда. Она поддерживала тимлида и была лояльной к компании. Мы решили повысить ее до менторской позиции. Под ее руководством новые сотрудники успешно проходили тренинги, к ней не было никаких вопросов. Спустя всего месяц она сообщила тимлиду, что хочет уйти из компании из-за эмоционального выгорания.

Я начала работу в агентстве в октябре 2021 года, примерно через пару недель заметила у двух сотрудников типичные паттерны выгорания: постоянные переработки, при этом отсутствие интереса и потеря продуктивности. В первом случае сотрудник сам обратился за помощью: рассказал о том, какие эмоции и ощущения в теле испытывает, поделился своими догадками о возможном выгорании. Во втором случае пришлось «вытаскивать» из сотрудника проблемы, и я не ошиблась. Помогло то, что сама однажды пережила сильное выгорание.

В «Логомашине» работал технический дизайнер, выполнял задачи важные, но по большей части однотипные: подгонял различные визуальные элементы и баннеры под размеры сайтов и иных площадок. В какой-то момент мы заметили резкое снижение его продуктивности: работа выполнялась некачественно и не в срок, а на связь он выходил с перебоями (мы работаем удаленно). Появились мысли уволить дизайнера, но для начала мы с ним поговорили. Не всегда сотрудник сам решается на открытый разговор с руководителем, но проблема от этого не исчезает, и разговор всё равно необходим.

Не каждый может у себя заметить выгорание, и редко кто признается. Так что мне повезло, что сотрудники ставят и обсуждают задачи онлайн. В отчетах по активности за месяц я всегда вижу, кто что делал. Там я слежу за количеством комментариев (оно показывает, насколько человек активен) и просроченных задач (а это о том, как сотрудник справляется с обязанностями). Если я замечаю, что кто-то перестал отписываться в карточках задач, стал срывать сроки, хотя раньше был активен и проявлял ответственность, — это явный сигнал встретиться с человеком лично и поговорить.

Внимательно выслушайте человека. Поблагодарите за доверие и сообщите, что цените его как сотрудника и его вклад в организацию. Скажите, что понимаете, насколько важно иметь физические и психоэмоциональные силы, чтобы качественно выполнять свои должностные функции. Пообещайте, что со своей стороны постараетесь обеспечить его комфортными условиями труда. Предложите вместе разобраться и посмотреть, чем вы можете ему помочь.

Я провела интервью с наводящими вопросами о состоянии: «Что ты испытываешь?», «Как ты думаешь, почему это происходит?», «Какие пути решения для себя ты видишь?» Отмечу, что искренние ответы получаешь, только если есть доверительные отношения с сотрудниками.

Многие сотрудники устают от того, что их не ценят. Бывают истории, когда человек выполняет работу настолько хорошо, что ее просто не замечают. У нас в компании достаточно таких вспомогательных функций. И тут задача руководителя — уметь оценить и подчеркнуть то, чего не видят другие.

В разговоре с выгоревшей сотрудницей мы выяснили, что после повышения новые задачи для нее оказались не мотивирующим фактором, признанием и очередным профессиональным этапом, а обременением, причем даже при росте зарплаты. Она не хотела и не могла брать на себя больше, чем условный «обязательный минимум», но не находила в себе сил сказать об этом.

Ко мне в кабинет как-то пришел сотрудник, сказал, что устал от работы, выгорел и хочет переехать в другой город. Специалист он был опытный, терять его не хотелось, поэтому я предложил ему еще подумать, рассмотреть вариант повышения и освоения нового функционала. Он подумал, решил попробовать и остался.

Выгоревшим сотрудникам свойственно зацикливаться на негативных мыслях и не видеть никакого решения, кроме как бросить всё нажитое и отправиться с узелком за плечами куда глаза глядят. Спокойно объясните, что увольнение, особенно в никуда, не избавит от апатии и депрессивного состояния, а только усугубит ситуацию, ведь оставит еще и без дохода. Расскажите о возможности отдохнуть, перевестись в другой отдел, сменить обстановку или спектр задач. Приведите примеры сотрудников, которым это уже помогало.

Обсудите с сотрудником, как компания и вы лично можете помочь ему восстановить силы, вернуть мотивацию к работе и позитивный взгляд на мир. Среди решений могут быть следующие:

• снизить требования;
• пересмотреть график или формат работы, например организовать переход на частичную занятость или удаленку;
• раздробить крупные задачи на более мелкие с четкими и понятными критериями, сроками, оценками качества выполненной работы;
• делегировать ряд задач;
• дать сотруднику помощника — временного или постоянного;
• перевести сотрудника в отдельный кабинет или в другой отдел — временно или навсегда;
• сменить пул задач или перевести на новую должность;
• обеспечить помощь корпоративного психолога, если такой есть, или материальную помощь на оплату его услуг;
• предоставить дополнительный выходной или внеочередной отпуск.

Заниматься нужно не только симптомами болезни, но и причинами. Эмоционально выгоревший сотрудник может просто не знать о тех ваших проектах и направлениях, которые помогут ему найти себя, будут интереснее сегодняшних обязанностей. Расскажите ему о возможностях обучения, развития и переквалификации внутри компании. Сотрудник отдохнет и получит радость от новых знаний, а у вас появится более квалифицированный специалист.

Последний шаг, который стоит сделать после разговора с самим сотрудником, — обсудить ситуацию с его ближайшими коллегами. Наставнику, тимлиду или просто коллеге по цеху на соседнем рабочем месте может быть видно то, чего сотрудник вам не рассказал. Предупредите коллег, что к этому сотруднику стоит относиться внимательнее. Создавайте атмосферу, в которой все в коллективе будут больше беречь друг друга, особенно оказавшись в непростые времена в одной лодке.

Проблема с выгоревшим сотрудником решилась саббатикалом и переходом в новую должность. Мы договорились о частичной компенсации, чтобы он спокойно отдохнул и сохранил мотивацию к работе. По возвращении сотрудник сменил деятельность: еще до его ухода в отпуск я подготовила оффер на другую должность и согласовала с руководителем. Руководитель тоже не остался в стороне: он плавно погружал сотрудника в задачи, дал пару недель на раскачку.

Я обычно переключаю выгоревшего сотрудника на другую работу. Был «хантером» (специалистом по продажам) — предложу перейти в «фермеры» (операционные специалисты), то есть сменить одел, руководителя, общую атмосферу, место. Для выгоревшего руководителя отдела продаж мы вовремя нашли дополнительные обязанности — обучать сотрудников, и в ее работе снова появился драйв.

У нас в Novakid регулярно проходят тренинги по мотивации сотрудников для тимлидов, поэтому у тимлида хватило знаний, чтобы подобрать верный подход для разрешения ситуации. Выгоревшая сотрудница показывала отличный результат, вопросов к выполнению KPI не было, поэтому после разговора было принято решение снять с нее новые обязанности ментора и вернуть к прежней позиции менеджера клиентского сервиса. Девушка продолжает работать в компании и показывает стабильно высокие результаты.

Были разные истории в моей практике, в том числе такие, когда сотрудники уходили. Они сделали на своем месте всё, что могли, и получили от компании максимум возможного — мы расставались друзьями. Бывают такие случаи, когда человек перегорает, уходит из компании, но потом возвращается. Например, наша руководитель отдела развития и маркетинга ушла работать в другую компанию, но затем осознала, что хочет вернуться, — и вернулась с новым опытом, который сразу применила у нас. Уход был передышкой и переключением, помог вернуть продуктивное рабочее состояние.

Что я точно знаю: не стоит пытаться спасти всех и сразу. Конечно, общую позитивную психологическую атмосферу в коллективе поддерживать надо. Но! Я концентрирую внимание на ключевых работниках. Их не бывает много: пять-семь человек. Вот с ними я нахожусь в плотном контакте, под которым понимаю неформальное общение, совместные обеды и пиво по пятницам. Так я лучше чувствую и могу вовремя реагировать на настроения.