Как спрогнозировать эффективность сотрудника
Современные эйчары и руководители понимают важность интервью по компетенциям и активно применяют его, чтобы избежать ошибок при найме.
Ирина Карелина, автор книги «Нанимай быстро, увольняй редко», предлагает несколько методик, которые помогут сделать этот инструмент более эффективным и научат быстро и качественно оценивать потенциальных сотрудников.
Ирина Карелина, автор книги «Нанимай быстро, увольняй редко», предлагает несколько методик, которые помогут сделать этот инструмент более эффективным и научат быстро и качественно оценивать потенциальных сотрудников.
Материал подготовлен вместе с издательством «Эксмо»
Как подготовиться к оценке компетенций
Первым делом необходимо составить профиль должности, который включает:
исчерпывающие сведения о функциях, уровне подчинения внутри компании, необходимости взаимодействовать с другими отделами;
общие требования к кандидату: образование, опыт работы и т. д.;
карту компетенций: перечень всех софт- и хард-скилов и необходимый уровень развития каждого из них.
Как только у вас в руках появится такой профиль, станет ясно, какие навыки нужно проверять, общаясь с соискателями.
Оценить компетенции кандидата можно на собеседовании, в деловой игре или предложив письменный опрос — любой из этих форматов может погрузить человека в реальную рабочую ситуацию.
Если вы планируете использовать методики погружения в деловую реальность, нужно учесть:
Если вы планируете использовать методики погружения в деловую реальность, нужно учесть:
формулировки вопросов. Важно подобрать такие словосочетания, которые все поймут однозначно. Тогда вы получите четкие ответы, связанные именно с той компетенцией, которую оцениваете;
особенности отрасли и уровень образования кандидата. Например, вопросы для потенциального топ-менеджера нельзя использовать при оценке претендентов на должность наладчика сельскохозяйственного оборудования в фермерском хозяйстве;
оценку ответов соискателя. Необходимо:
- понять, как ответы на вопросы помогут узнать, насколько у него развита та или иная компетенция;
- обеспечить объективность оценки.
Скидки до 50% для тех, кто продолжает нанимать
Все акции и спецпредложения сервиса Работа.ру на одной странице
2 методики оценки
1. «Предлагаемые обстоятельства» (case-интервью, или ситуационное интервью).
Как правило, используется в сочетании с вопросом о личном опыте. Эйчар сначала задает вопрос, описывая некие обстоятельства, а затем спрашивает, как специалист поступал, когда сталкивался с подобной ситуацией в реальной работе.
Например:
«Представьте себе такую ситуацию: вы случайно узнали, что набирают трех человек вашей профессии, чтобы отправить их на стажировку на предприятие вашего профиля, но с новейшим современным оборудованием. Вы об этом оборудовании читали или слышали и очень хотели бы попасть в группу, но пока вас не приглашали. Что предпримете в этой ситуации?»
Респондент расскажет, будет ли он как-то инициировать свое участие в командировке. И если окажется, что нет, можно сделать выводы о безынициативности. Но лучше задать еще один вопрос: «Был ли в вашей практике случай, когда вы предложили разумное решение острой проблемы, но вас не поняли и ваше решение не приняли?»
Теперь в зависимости от содержания второго ответа можно сделать вывод: респондент показался неинициативным, потому что эта компетенция у него отсутствует в силу характера — или же есть и неплохо развита, просто задавлена отношением начальства на прежнем месте работы.
Например:
«Представьте себе такую ситуацию: вы случайно узнали, что набирают трех человек вашей профессии, чтобы отправить их на стажировку на предприятие вашего профиля, но с новейшим современным оборудованием. Вы об этом оборудовании читали или слышали и очень хотели бы попасть в группу, но пока вас не приглашали. Что предпримете в этой ситуации?»
Респондент расскажет, будет ли он как-то инициировать свое участие в командировке. И если окажется, что нет, можно сделать выводы о безынициативности. Но лучше задать еще один вопрос: «Был ли в вашей практике случай, когда вы предложили разумное решение острой проблемы, но вас не поняли и ваше решение не приняли?»
Теперь в зависимости от содержания второго ответа можно сделать вывод: респондент показался неинициативным, потому что эта компетенция у него отсутствует в силу характера — или же есть и неплохо развита, просто задавлена отношением начальства на прежнем месте работы.
2. «Проективные вопросы».
Предложите респонденту оценить поведение, поступок или решение другого человека, чтобы он искренне ответил именно то, что думает насчет ситуации на самом деле. Человек оценивает поступки и взгляды других, проецируя на них собственные взгляды и мнения, — поэтому рекрутер может сделать выводы о собеседнике на основании ответа на такой вопрос.
Например:
«К вам обратился близкий друг за советом, как ему лучше поступить в определенной ситуации [описываем ситуацию]. Что вы ему посоветуете?»
Ответ соискателя даст понять, какое решение принял бы он сам, оказавшись в аналогичной ситуации.
Или другой формат вопроса: «Один известный поэт сказал: „Быть знаменитым некрасиво“. А как вы думаете, красиво или некрасиво быть знаменитым?»
Еще пример проективного вопроса: «Как вам кажется, в коллективном обсуждении какой-то проблемы люди стремятся понять других или им важнее высказаться самим?» Ответ многое расскажет об особенностях личности соискателя.
Например:
«К вам обратился близкий друг за советом, как ему лучше поступить в определенной ситуации [описываем ситуацию]. Что вы ему посоветуете?»
Ответ соискателя даст понять, какое решение принял бы он сам, оказавшись в аналогичной ситуации.
Или другой формат вопроса: «Один известный поэт сказал: „Быть знаменитым некрасиво“. А как вы думаете, красиво или некрасиво быть знаменитым?»
Еще пример проективного вопроса: «Как вам кажется, в коллективном обсуждении какой-то проблемы люди стремятся понять других или им важнее высказаться самим?» Ответ многое расскажет об особенностях личности соискателя.
Верная формулировка вопроса:
не вызывает лишних эмоций;
имеет однозначную трактовку;
включает только общепонятные слова без специальных производственных, бюрократических оборотов и сленга.
Как проявляется токсичность и чем она грозит
Все упомянутые методики вполне подходят для оценки компетенций соискателя. Но сам процесс собеседования может плохо влиять на достоверность результатов:
Человек формулирует ответ как умеет. Он, может быть, повел бы себя правильно в предложенной ситуации, но у него не получается точно описать словами действия.
Кандидат находится в обществе рекрутера, который его оценивает. Это дополнительный стресс. Не всякий умеет быстро соображать в стрессовой ситуации.
Рекрутер субъективен. Как понял, так и оценивает, проецируя собственный опыт, взгляды, ментальность на ту информацию, которую он предложил собеседнику, и на ответ, полученный от него.
Более объективную информацию помогут получить сервисы для удаленной оценки — кандидат в это время может находиться где угодно, в комфортной обстановке. Например, Squadrille: он разработан преимущественно для оценки большого спектра софт-скилов, но возможна и оценка хард-скилов по ограниченному диапазону направлений деятельности.
Самое главное:
Составьте профиль должности.
Выделите компетенции, которые вы хотите проверить.
Сформулируйте максимально четко и однозначно вопросы.
Выберите подходящие методики и формат общения с кандидатом.
Определите, как будете оценивать ответы соискателя.
Добавьте «Нанимай быстро, увольняй редко» в свою корпоративную библиотеку. Книга пригодится эйчарам и руководителям, которые хотят сократить текучку в компании и научиться предупреждать конфликты с сотрудниками еще на этапе оценки соискателя.
Создать корпоративную библиотеку вашей компании поможет издательство «Эксмо».
Создать корпоративную библиотеку вашей компании поможет издательство «Эксмо».
Читайте также
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru