Сегодня на рынке труда есть кандидаты на любой запрос и бюджет. В крупных городах их выбор обычно шире, чем в небольших. Мой опыт показывает, что быстрее всего можно нанять линейный персонал. Кандидатов много, требования гибкие. Нужна лишь понятная воронка: кого ищем и как отбираем. А вот с экспертами сложнее. Не всегда есть инструменты, которые помогают в должной мере оценить прикладные навыки. Требуется больше усилий, чтобы понять соответствие кандидатов роли, — и потому многие «выходят в финал».

Для того чтобы оценить количество «достаточно хороших» кандидатов, проясните, кого вы ищете и есть ли такие на рынке. Определите профиль должности, сформируйте предложение и сверьтесь с рынком. Вам нужны ответы на следующие вопросы:

• «Я понимаю, кого ищу? Удалось ли предельно точно описать этого кандидата в вакансии?»
• «Есть ли такие кандидаты на рынке?»
• «Соответствуют ли наши условия ожиданиям рынка?»

Первое интервью — лишь начальный этап отбора, в большинстве случаев он не дает и 40% полной оценки кандидата. Наши клиенты, как правило, проводят не менее трех — пяти этапов отбора, например ассесмент-центры, тестирования (как на профессиональные темы, так и на психологические, IQ-тесты), подготовку бизнес-презентаций, знакомство с командой, неформальную встречу с будущим руководителем за чашкой кофе.

Рекомендации, взятые у бывших руководителей и коллег с нескольких мест работы, иногда позволяют понять истинную причину ухода кандидата с предыдущего места или узнать информацию, которую тот усиленно скрывает.

Я иногда запрашиваю рекомендации на прошлом месте работы, но не очень верю в их правдивость. Были случаи, когда работодатель намеренно очернял или, наоборот, излишне превозносил работника.

Я учитываю соотношение профиля кандидата с запросом клиента: начиная от базовых требований и заканчивая совпадением ценностных ориентиров, перспективами развития в компании. Важно: критерии отбора у клиента имеют разный вес и приоритет. Результат не выглядит как таблица. Мы в компании даем развернутый комментарий по каждому кандидату: побеждает тот, у кого совпадений с запросом клиента больше.

Я веду учет кандидатов в CRM или в таблице, фиксирую важное, дополняю заметками, потому что из памяти информация быстро испаряется.

Мой опыт показывает, что игнорировать интуицию нельзя и стоит ее рассматривать как дополнительный способ оценки кандидата.

Я не люблю принимать эмоциональные решения, не основанные на фактах. Много раз видела, как заказчик, опираясь на интуицию, наделяет кандидата несуществующими компетенциями, а потом с горечью его увольняет.

При найме сотрудников мы приглашаем их на повторное интервью через несколько дней: обсудить дополнительные темы и ответить на вопросы, которые могли у них появиться после первой встречи. Второе собеседование часто проходит в формате бизнес-презентации, которую кандидаты готовят заранее. Наши клиенты могут пригласить кандидата повторно на очную встречу в офис для знакомства с генеральным директором или расширенным составом менеджмента. Такие встречи — полезный инструмент, чтобы исключить возможные сомнения у обеих сторон.

Я сторонник минимум двух встреч с кандидатом: первая — знакомство, вторая — более глубокая оценка. На первой встрече кандидат может хорошо продавать свой опыт, выигрывать по сравнению с менее релевантными конкурентами. На повторной встрече мы уже детально обсуждаем опыт, навыки и человек может раскрыть себя с неожиданной стороны.

На производственных ролях кандидатам часто предлагают приехать на площадку или фабрику. Там могут провести один из этапов собеседования, а также показать оборудование и производственный комплекс.

Для кандидатов-финалистов я рекомендую проводить экскурсию по офису, отделу. Покажите задачи, обрисуйте сложности и объемы, познакомьте с будущими коллегами. При этом отслеживайте реакцию человека и задавайте себе вопросы: «Готов (-а) я с ним работать каждый день? На мой взгляд, готов ли он?».