Холдинг, в котором я работала, включал много юрлиц, и увольнения генеральных директоров были распространенной практикой. В период с 2005 по 2020 год мы увольняли топов в компаниях Thermex, Piterra, Leko Style. Передо мной, HRD, стояла задача унифицировать процессы увольнения и сделать новую систему управления более прозрачной.

Больше 10 лет назад я работала в филиале крупного федерального банка, который активно развивался, в том числе за счет слияния с другими банками. После очередного слияния встал вопрос: кто будет руководить регионом при слиянии двух филиалов? Руководство решило провести конкурс. Оба управляющих из региона готовили свои идеи по развитию филиала и презентовали их комиссии из топ-менеджеров. Я работала как HR generalist и помогала «своему» директору в подготовке к конкурсу. «Наш» директор победил, проигравший принял решение об уходе из банка, а передо мной поставили задачу удержать сотрудников объединенного филиала, что было сложно в том числе из-за слияния разного ПО. Требовалось стабилизировать коллектив: проводить встречи, рассказывать, как будет выстроена работа, — и я организовывала всю эту программу.

Разделение обязанностей может выглядеть так:

• СБ обеспечивает проведение аудиторской проверки, инвентаризации, подписание финальных соглашений между собственником и увольняющимся генеральным директором;
• юристы оформляют документы, связанные с решением учредителя, готовят уведомление в ФНС, банк;
• финансисты блокируют электронную цифровую печать (ЭЦП), меняют ключи, банковские карты, участвуют в аудиторской проверке и инвентаризации;
• эйчары оформляют кадровые документы, занимаются поиском и адаптацией нового генерального директора (если кандидата нет).

Часто HRD выступает модератором в переговорах между собственником и генеральным директором, когда необходимо согласовать условия увольнения: дополнительные выплаты и бонусы, не зафиксированные в трудовом договоре, сроки и задачи на переходный период при передаче дел преемнику и проч.

Важно не только «оформить» человека, но также провести общую встречу с новым руководителем, представить его команде, а команду — ему. Подчеркните личные качества, обрисуйте задачи, которые предстоит вместе решить.

Вариантов поиска замены несколько:

• открытый поиск, например организация конкурса на должность;
• закрытый — по внутренним каналам, рекомендациям, знакомствам.

Искать преемника можно:

• своими силами, включая «охоту» на конкретного кандидата, известного в отрасли;
• через рекрутеров или агентства.

Многое зависит от пожеланий владельца бизнеса. Для HRD важно иметь несколько вариантов развития событий и четкий алгоритм согласования кандидатуры

Интеграция новых подразделений в структуру группы и реализация проектов по организационному объединению, формирование управляющей компании, разработка и реорганизация, а затем внедрение бизнес-процессов — далеко не полный перечень задач, которые первые лица компании обычно поручают HR-руководителям.

Слияние банков (за которым и последовал уход одного генерального директора) было сложной задачей: исходные банки обладали разной корпоративной культурой, специализировались на разных клиентах — розница у одного банка и корпоративные клиенты у другого. Кроме того, предстояло слияние данных из разных приложений в одно новое и уведомление клиентов об изменениях в банке (читай: удержание их).

Трудности, с которыми столкнется HR-руководитель, зависят от того, какой статус у него в компании. Если он входит в состав топ-менеджмента и занимается стратегическими вопросами, то при уходе генерального директора ему придется выполнять пожелания собственников: удерживать кого-то из топов, прощаться с остальными.

При слиянии некоторые руководители того филиала, чей генеральный директор проиграл конкурс и уволился, решили остаться и работать на общее благо. Но не все — и оказалось, что ушедших некем заменить. Рядовые сотрудники переживали, смогут ли они сохранить свою работу. Для того чтобы прояснить планы, преемник — победивший конкурсе директор — проводил собрания для сотрудников объединенного филиала и рассказывал о предстоящих задачах, подчеркивал свое намерение сохранить всю команду.

Старайтесь довести информацию об изменениях оперативно и в полном объеме, чтобы не оставалось места домыслам и сплетням. Можно создать специальный чат для обсуждения возникающих вопросов или запланировать летучки с HRD. Идеально, если сам владелец компании сможет пообщаться с работниками и ответить на их вопросы от первого лица.

Остановитесь, выдохните. Часто бывает, что генеральные директора меняются, а HRD остается. От того, как всё пройдет, зависит ваша карьера и профессиональная репутация — это вызывает тревогу, но поищите в ситуации плюсы. Вы вживую общаетесь с владельцем бизнеса, можете посмотреть на бизнес его глазами. Кроме того, у вас есть шанс нарастить компетенции. Это бесценный опыт, который вы обязательно используете в будущем.